Kehityskompassi

Mistä työkalussa on kyse?

Kehityskompassi on käyttäjäkeskeisen kehittämisen fokusoinnin työkalu. Kehityskompassi-työkalu ohjaa kehitystyön rajalliset resurssit tärkeimpiin kohteisiin, edistää parhaita käytänteitä, auttaa välttämään sudenkuopat sekä luo kehitystiimille yhteisen kielen ja tarjoaa kehitystiimille ja johdolle visuaalisen, yhteisen näkemyksen kehitysprojektin tilasta.

Kuva
kehityskompassi pdf-työkalu

Mihin työkalua käytetään?

Kehityskompassi on työkalu sosiaali- ja terveysalan kehitystyön ohjaamiseen. Se tiivistää kehitystyön avainteemat seitsemän otsikon alle. Keskittymällä näihin osa-alueisiin kehitystiimi voi varmistaa, että he priorisoivat työssään oikeita asioita ja välttävät kehityksen tyypilliset sudenkuopat. Kehityskompassi on kehitetty sote-kehittäjille. Kehityskompassi on suunniteltu yhdessä sote-alan ammattilaisten kanssa ja se palvelee kaikkia alan kehittäjiä. Se on erityisen hyödyllinen yksittäisen kehitysprojektin vetäjälle sekä kehityspäälliköille ja -johtajille, jotka hallinnoivat useita kehitysprojekteja. Kehityskompassi tukee käyttäjäkeskeistä palvelukehitystä. Tämä näkökulma soveltuu monille organisaatioille ja erilaisten palveluiden kehittämiseen. Kehityskompassi sopii niin kunnille, maakunnille, sairaaloille kuin sairaanhoitopiireillekin, ja toisaalta sekä digitaalisten että analogisten palveluiden kehittämiseen. 

Käyttäjälähtöisessä kehityksessä palvelun käyttäjät nostetaan palveluiden kehityksen ja tuottamisen keskiöön. Tämän näkökulman keskeisiä periaatteita ovat muun muassa:

  • Tarvekeskeisyys. Palveluiden tavoite on vastata käyttäjien todellisiin tarpeisiin kokonaisvaltaisesti.
  • Inklusiivisuus. Palvelut on suunnattu koko käyttäjäkunnalle ja huomioi sen moninaisuuden.
  • Yhteiskehittäminen. Palvelut kehitetään yhdessä palvelua käyttävien kanssa.
  • Iteratiivisuus. Palvelut kehitetään vaiheittain. Kehitystyön tuotoksia testataan käyttäjillä ja niitä arvioidaan kriittisesti.
  • Työntekijäkokemus. Usein parhaat palvelut tuotetaan siten, että kehitetään työntekijöiden mahdollisuuksia palvella asiakkaitaan.
  • Tehokkuus. Käyttäjäarvon ohella keskitytään siihen, että organisaatio käyttää resurssinsa tehokkaasti ja kestävästi.
  • Kanava- ja teknologiariippumattomuus. Käyttäjiä palvellaan yli minkään tietyn kanavan. Teknologiat nähdään työkaluina.

Käyttäjälähtöinen kehitys on monivaiheinen prosessi. Ennen kuin palvelua aletaan rakentamaan, kerätään ymmärrystä käyttäjien tarpeista. Tämän perusteella muodostetaan hypoteesi, valistunut arvaus, siitä, millainen palvelu voisi vastata näihin tarpeisiin. Yhdessä käyttäjien kanssa hypoteesia kehitetään vaiheittain kohti yhä jäsentyneempää ratkaisua, joka kehitystyön myötä löytää muotonsa. Tällöin palvelu jalkautetaan organisaatioon ja sen kehitystä jatketaan käyttäjiä tukien. Lopulta palvelu löytää tiensä päähän ja se lakkautetaan tai korvataan uudella.

Miten työkalua käytetään?

Kehityskompassi auttaa sosiaali- tai terveydenhuollon palveluita kehittäviä ammattilaisia muodostamaan kokonaiskuvan kehitysprojektistaan. Se ohjaa kehittäjien huomion kehitystyön seitsemään keskeisimpään teemaan:

  1. Ymmärrä käyttäjiäsi.

  2. Tutki palvelukenttää

  3. Rakenna kehitystiimi

  4. Aseta tavoitteet

  5. Varmista sitoutuminen

  6. Tue käyttöönottoa

  7. Jatka palvelukehitystä

Kukin teema koostuu 3-5 kohdasta, joita kehitystiimi arvioi kolmiportaisella asteikolla: Ongelma: Kyseiseen kohtaan liittyy haaste, joka tulee ratkaista ennen etenemistä Kesken: Joku työstää osa-aluetta tällä hetkellä Ok: Alue on suunniteltu ja tehty valmiiksi

Työkalu on suunniteltu ensisijaisesti kahta käyttäjäryhmää mielessäpitäen. Ensinnäkin työkalu palvelee yksittäistä kehitysprojektia kehittävää tiimiä ohjaamaan työtään läpi projektin. Toiseksi työkalu on tehty palvelemaan organisaation kehitysportfolion hallinnointia yli projektien. Koska työkalu on kanava- tai teknologiariippumaton, se tarjoaa yhden pohjan, jonka kautta erilaisia kehitysprojekteja voidaan seurata ja vertailla.

Kehityskompassi on suunniteltu ensisijaisesti fyysisenä huoneentauluna käytettäväksi: tulosta Kehityskompassi mielellään A3 tai A2 kokoisena ja kiinnitä se pysyvästi kehitystiimin työtilan seinälle. Voit myös laminoida kehityskompassin, jolloin voit merkitä siihen projektin nykytilan valkotaulutussilla ja päivittää sitä työn edetessä.

Kehityskompassi on tarkoitettu sekä projektin arjen että projektin kokonaisuuden ohjaamiseen. Arjen ohjaamiseksi voitte käyttää Kehityskompassia esimerkiksi viikoittaisen tai kuukausittaisen tapaamisenne yhteydessä. Käyttäkää Kehityskompassia keskustelunne ja työnne ohjaamisen tukena: tarkastelkaa, mitä osa-alueita olette edistäneet, mitkä laahaavat perässä, ja mihin teidän olisi tärkeintä keskittyä seuraavaksi.

Kehitystyössä monet asiat ovat epäselviä ja ymmärryksessä on aukkoja, ja niistä on tärkeä puhua avoimesti. Kun ymmärryksen aukot ja epävarmuudet sanoittaa ja kirjaa ylös, ne voidaan kehitystyössä ratkaista. Tätä keskustelua on helpointa käydä kasvokkain esimerkiksi puolikaaressa Kehityskompassin ympärillä. Kun pääteemat on tunnistettu, kehitystiimi voi ohjata projektin työvirtoja tarkemmalla projektinhallinnan työkalulla kuten Kanban-taululla. Arjen tukemisen ohella Kehityskompassi on luotu projektin kokonaisuuden ohjaamiseen läpi kehitystyön. Olemme jakaneet projektin kolmeen tyypilliseen vaiheeseen:

  1. Valmistautumisvaihe, jossa kerätään ymmärrystä käyttäjistä, organisaatiosta, viiteryhmistä, ideoidaan mahdollisuuksia ja kerätään resursseja ja kumppaneita kehitystyöhön
  2. Kehitysvaihe, jossa uutta palvelua kehitetään ja pilotoidaan yhdessä rajatun käyttäjäjoukon kanssa
  3. Toiminnanmuutosvaihe, jossa validoitu palvelu levitetään organisaatioon

Vaikka palvelu kehittyy läpi projektin, suosittelemme tekemään kattavan arvion erityisesti siirryttäessä projektin vaiheesta toiseen. Tällöin tarkastelussa on projektin jatkamisen edellytykset: jatketaanko projektia sellaisenaan, käännetäänkö kehityksen suuntaa vai keskeytetäänkö se. Tällöin työtä ohjaavan johtoryhmän näkemys on tärkeää, ja Kehityskompassi tarjoaa väylän tämän keskustelun tukemiseen. Esimerkiksi valmistautumisvaiheesta kehitysvaiheeseen siirryttäessä jokainen “ongelma” -kohta tulee ottaa huolellisen tarkastelun kohteeksi. Projektitiimin tulee kysyä itseltään muun muassa: • Onko projektin jatkamiselle edellytyksiä: voiko se tuottaa riittävästi arvoa työmäärään suhteutettuna?

  • Voidaanko projektin seuraavaan vaiheeseen siirtyä nykyiset haasteet huomioiden?
  • Millaisia riskejä tunnistettuihin ongelmiin liittyy, mikäli projektissa edetään?

Projektin vaiheet

Kirjaa Kehityskompassin vasempaan yläkulmaan projektinne nimi – mikäli nimeä ei vielä ole, keksikää sellainen. Tämän jälkeen arvioi, missä vaiheessa projekti on tällä hetkellä.

1. Valmistautumisvaihe, jossa kerätään ymmärrystä käyttäjistä, organisaatiosta, viiteryhmistä, ideoidaan mahdollisuuksia, ja kerätään resursseja ja kumppaneita kehitystyöhön. Valmistautumisvaiheessa moni asia on vielä pohdinnassa: miten projekti rajataan, millaisia tavoitteita projektille asetetaan ja ketä kehitykseen otetaan mukaan. Valmistautumisvaihe on onnistumisen kannalta kriittinen juuri tämän takia: asioihin on helpompi vaikuttaa, kun niitä ei vielä ole lyöty lukkoon. Valmistautumisvaiheessa punnitaan eri etenemisvaihtoehtoja, asetetaan projektille tavoitteet, selvitetään palvelujen nykytilaa ja rakennetaan optimaalista kehitystiimiä. Valmistautumisvaihe päättyy, kun lukuisista ideoista paras tai parhaat on muotoiltu konseptiksi, jota testataan seuraavassa vaiheessa.

2. Kehitysvaihe, jossa uutta palvelua kehitetään ja pilotoidaan yhdessä rajatun käyttäjäjoukon kanssa. Kehitysvaiheessa palvelu on saanut selkeämmän muodon. Usein palvelukonseptia testataan todellisella, rajatulla käyttäjäjoukolla. Konseptin ei tarvitse edes olla valmis, vaan pilotoinnissa voidaan käyttää karkeita prototyyppejä: piirroskuvia tai vaikkapa pahviprototyyppejä. Kehitysvaiheen tehtävä on tutkia konseptin mahdollisuuksia, rajoituksia, ja kehittää sitä eteenpäin käyttäjien palautteen perusteella. Tämä päättyy, kun konseptin toimivuudelle tai toimimattomuudelle on saatu riittävästi todistusaineistoa ja ratkaisu siirretään laajemman käyttäjäkunnan käyttöön.

3. Toiminnanmuutosvaihe, jossa validoitu palvelu levitetään organisaatioon. Ajan myötä kehitysprojekti löytää uomansa. Tällöin huomio kiinnittyy ratkaisun siirtämiseen laajemmalle käyttäjäkunnalle. Tällöin viimeistään tulee huomioida, miten palvelu integroituu organisaation muihin palveluihin, miten palvelusta viestitään käyttäjille, miten käyttäjiä koulutetaan ja miten palvelua jatkokehitetään julkaisun jälkeen. Tämän vaiheen tavoitteena on käyttäjien toiminnanmuutos arjessa, mikä johtaa palvelun kautta vaikutuksen tuottamiseen.

Kehitystyön seitsemän keskeisintä teemaa:

1. Ymmärrä käyttäjiäsi

Nykytilan ymmärryksen merkitys korostuu projektin alkuvaiheessa, jolloin projektin raameja hahmotellaan ja sen etenemissuuntaan voidaan merkittävästi vaikuttaa.

Olemme tunnistaneet palvelun keskeiset käyttäjäryhmät

Ensimmäinen askel palvelun kehityksessä on tunnistaa, kenelle palvelua kehitetään. Käyttäjäryhmiä on usein monia ja niiden jäsentämiseen vaihtoehtoisia tapoja. Tarkastellaanko ammattilaisia organisaation hierarkian, toimenkuvan vai yksikön mukaan? Huomioidaanko potilaiden moninaisuus iän, sairaudenkuvan vai kenties kielitaidon näkökulmasta?

Kehitystiimin kannattaa ensin kartoittaa eri mahdollisuudet käyttäjäryhmien kuvaamiseen, jonka jälkeen he voivat tehdä tietoisen valinnan näkökulmastaan. Esimerkiksi erään palvelun kehityksessä käyttäjäryhmiksi valittiin ammattilaisten osalta lääkärit ja sairaanhoitajat heidän toimenkuviensa erilaisuuden johdosta, ja toisaalta episodiset ja pitkäaikaispotilaat, koska he vaativat hyvin erilaista lähestymistapaa ammattilaisilta.

Ymmärrämme keskeisten käyttäjäryhmien tarpeet palveluun liittyen

Käyttäjälähtöisen kehittämisen kivijalka on palvelun ymmärtäminen eri käyttäjäryhmien eli esimerkiksi potilaiden, asiakkaiden, ja ammattilaisten näkökulmasta. Kun palvelu vastaa heidän tarpeisiinsa, se todennäköisemmin otetaan käyttöön. Haasteena on, että kehittäjät harvoin tuntevat käyttäjien tarpeita, koska he eivät useinkaan ole palvelun käyttäjiä.

Kehitystiimin on tärkeää rehellisesti arvioida, ymmärtävätkö he todella käyttäjien tarpeet palveluun liittyen. Keskustelkaa tai kirjoittakaa ylös, miten tiedätte käyttäjien kokevan nykyisen palvelun vahvuudet ja haasteet. Mikäli ette ole keränneet käyttäjien näkökulmaa palveluun, se kannattaa aloittaa välittömästi esimerkiksi haastatteluin tai havainnoinnin kautta. Mikäli palvelulla on useita keskeisiä käyttäjäryhmiä, tulee kaikkien ryhmien edustajat huomioida.

Ymmärrämme nykyisen palvelutuotannon vahvuudet ja haasteet

Usein palvelukehityksessä uudistus palvelee sekä käyttäjiä että laajempaa kokonaisuutta, organisaatiota. Organisaation näkökulmasta tärkeitä näkökulmia ovat muun muassa resurssien kohdentaminen, tehokkuus, yhteistyö yli yksiköiden sekä kumppanuudet.

Toisinaan käyttäjien ja organisaation tarpeet vaikuttavat olevan ristiriidassa, jolloin kehitystyön tehtävänä on neuvotella molempia palveleva ratkaisu. Jompikumpi ei riitä: jos käyttäjiä ei palvella, he vieroksuvat palvelua. Jos organisaatiota ei huomioida, kehitys saattaa olla on kokonaisuuden suhteen kestämätöntä.

Lähtökohta organisaation huomioimiseen on ymmärtää palveluiden tuottamisen nykytilaa. Miten asiakkaiden ja potilaiden haasteisiin vastataan nyt? Miten organisaatio tukee tai vaikeuttaa ammattilaidensa työtä? Tämän ymmärryksen kartuttamisen jälkeen voidaan kääntää huomio kehitettävään palveluun. Miten uusi palvelu voi hyödyttää organisaatiota vastaamalla nykytilan haasteisiin? Ovatko kehitettävän palvelun oletettavat hyödyt riittävät suhteessa kehityksen vaatimiin resursseihin?

2. Tutki palvelukenttää

Sote-ala on pirstoutunut ja palveluja kehitetään yksikkö-, kunta- ja sairaanhoitopiiritasolla sekä kansallisella tasolla. Tämän seurauksena on päällekkäinen kehitys ja se, että oikea käsi ei tiedä, mitä vasen tekee.

Olemme selvittäneet, miten muualla vastataan samoihin tarpeisiin

Pyörää ei kannata keksiä uudelleen. Muihin organisaatioihin tutustumalla saatetaan löytää omaan organisaatioon sopivia ratkaisuja ja toimintamalleja: tällaista vertailuanalyysia (benchmarking) kannattaa hyödyntää erityisesti projektin kartoitusvaiheessa.

Ennen kuin kehitystä edistetään, kehitystiimin tulisikin ottaa yhteyttä kumppaneihinsa ja viiteryhmiinsä. Miten toisella alueella vastaava yksikkö palvelee asiakkaitaan? Parhaimmassa tapauksessa muualta voidaan omaksua ratkaisu organisaation käyttöön pienin muutoksin ja kohdentaa kehitystyö muihin haasteisiin.

Olemme selvittäneet kannattaako palvelua kehittää yksin vai yhdessä muiden kanssa

Kun tunnetaan vaihtoehtoisia tapoja ratkaista ongelma, kannattaa huomioida mahdolliset yhteistyömallit. Toisinaan mielekkäintä on kehittää ratkaisu yksikön sijasta koko organisaatiolle – tai vaikkapa kuntien välisessä yhteistyössä.

Olemme selvittäneet, miten kehitystyö liittyy muun sote-kentän olemassa oleviin palveluihin

Kehitystiimin tulisi tarkastella, miten kehitettävä ratkaisu vaikuttaa organisaation sekä sen viiteryhmien palveluihin: muodostuuko käyttäjälle tai asiakkaalle päällekkäisyyksiä? Ilman riittävän kokonaisvaltaista näkemystä saatetaan kehittää palveluja, jotka hajottavat toimivia rakenteita tai eivät integroidu nykyisiin. Kehitystiimin kannattaa pohtia: mikä (tai mitkä) olisivat luontevimmat tahot tuottamaan tätä palvelua? Miten palvelu vaikuttaa sote-kentän muihin toimijoihin?

3. Rakenna kehitystiimi

Hyvin yhteen pelaava, motivoitunut ja monipuolista osaamista sisältävä tiimi on onnistuneen kehitystyön edellytys. Yleensä 3-6 osaajaa on optimaalinen tiimikoko: liian pieni tiimi joutuu tinkimään laajasta näkemyksestä ja liian suuri tiimi hankaloittaa kehitystyötä projektinhallinnan näkökulmasta.

Kehitystyölle on nimetty on palvelu- tai toiminnanomistaja Kehitystyötä ei voida edistää komitealla: tällöin vastuu ja sitoutuminen ratkaisun löytämiseen hajautuu. Kehitystyöllä tulee olla selkeä kehityksen kokonaiskuvasta vastaava johtohahmo, mikä selkeyttää roolijakoa tiimin sisällä.

Kehitystyö vaatii jatkuvaa päätöksentekoa ja lähtökohtaisesti parhaat päätökset syntyvät neuvottelussa ja yhteistyössä. Tiimin kannattaa kuitenkin valmistautua siihen, että se joutuu ajoittain tekemään päätöksiä osittaisin tiedoin epävarmoissa olosuhteissa. Mikäli neuvottelun kautta ei päästä lopputulokseen, on palvelunomistajan vastuulla tehdä päätös, jotta kehitystyötä voidaan edistää.

Kehitystiimissä on riittävää osaamista muun muassa sosiaali- ja terveysalalta, tietotekniikasta, liiketoiminnasta ja kehitystyöstä

Kehitystiimi kannattaa koota siten, että siinä on riittävän laaja näkemys kehitettävään ratkaisuun ja osaaminen sen viemiseksi käytäntöön kaikilta osin. Kehitystiimi hyötyy ainakin substanssi-, tietotekniikka-, liiketoiminta- ja kehitysosaajista. Esimerkiksi liiketoimintaosaamisesta on hyötyä, kun pyritään hahmottamaan kehitettävän palvelun kustannushyötyjä. Tarvittaessa kehitystiimin osaamisalueita voi täydentää ulkopuolisten konsulttien kautta.

Kehitystiimillä on käytössään riittävät resurssit: huomioi ainakin aika, raha ja osaaminen

Kehitystyölle tärkeimmät resurssit ovat aika, raha ja osaajat. Sote-alalla kehitystyötä edistetään usein oman työn ohella, mikä rajoittaa siihen käytössä olevaa aikaa. Samaan aikaan substanssiosaajien osallistaminen työhön on keskeistä ja on kehitystiimin vastuulla sitouttaa keskeiset viiteryhmät kehitykseen.

Resurssien osalta tärkeää on huomioida, että kehityksen tarpeet saattavat muuttua läpi projektin. Kehitystiimin on tärkeää ennakoida muutoksia ja reagoida niihin nopeasti, jotta kehitystä voidaan edistää joustavasti.

Käytettävät resurssit tulee suhteuttaa projektin tavoitteisiin. Vähäisillä resursseilla voidaan harvoin, jos koskaan, saada merkittäviä vaikutuksia – vaikka näin toisinaan haluttaisiin. Merkittävät muutokset vaativat riittävän määrän resursseja projektin kaikkiin vaiheisiin, myös muutoksen läpivientiin. Kehitystiimin tuleekin käydä jatkuvaa vuoropuhelua johdon kanssa siitä, mitä nykyisillä resursseilla voidaan saavuttaa ja mitä ei.

4. Aseta tavoitteet

Kehitysprojektien alussa on tärkeää määritellä työtä ohjaavat tavoitteet. Harmillisen usein projektin tavoite on aikataulussa pysyminen ja resurssien riittäminen – ei tärkein eli projektin myönteinen vaikutus käyttäjiin ja organisaatioon. Jotta kehitystiimi voi välttyä tältä, ensimmäinen askel on asettaa tavoitteet, toinen askel on asettaa niille mittarit, kolmantena on arvioida projektia näiden valossa.

Olemme asettaneet kehitystyölle selkeät tavoitteet, joilla vastaamme kaikkien keskeisten käyttäjäryhmien tarpeisiin

“Ymmärrä käyttäjiäsi” vaiheessa huomio kohdistui ymmärtämään käyttäjien tarpeita palveluun liittyen. Kehitysprojektin edetessä nämä tarpeet käännetään tavoitteiksi kunkin keskeisen käyttäjäryhmän näkökulmasta. Nämä tavoitteet tulee kirjata ylös, jotta projektin edistymistä voidaan reflektoida niitä vasten.

Olemme asettaneet kehitystyölle selkeät tavoitteet, joilla edistämme organisaation toimintaa

Siinä missä käyttäjänäkökulma painottaa ihmisten ja heidän kontekstinsa huomioimista, organisaatio-näkökulma tarkastelee kokonaisuuden tehokkuutta yli yksilöiden ja yksiköiden. Organisaation tavoitteet eivät kuitenkaan ole irrallisia käyttäjien tavoitteista vaan nivoutuvat niihin ja täydentävät edellistä näkökulmaa.

Olemme varmistaneet, että kehitystyö tukee organisaation strategiaa

Kehitystyö usein vie organisaation strategiaa käytäntöön. Tiimin onkin hyvä varmistaa, että kehitys on linjassa organisaation strategian kanssa, sillä kehitystyössä tehdyt valinnat heijastuvat laajalti organisaation ammattilaisiin ja asiakkaisiin.

Olemme valinneet mittarit tavoitteiden arvioimiseksi

Tavoitteita asetettaessa kannattaa priorisoida. Usein jo kolme käyttäjätavoitetta ja kolme organisaation kehittämiseen kohdistettua tavoitetta riittää, ja useampaa olisikin vaikea hallita. Tavoitteiden asettamisen jälkeen niihin kannattaa yhdistää laadulliset tai määrälliset mittarit, joilla muutosten vaikuttavuutta voidaan käytännössä seurata.

Olemme arvioineet tavoitteiden saavuttamista ja projektin vaikuttavuutta

Liian usein tavoitteiden arvioiminen unohdetaan. Tavoitteiden ja mittareiden asettaminen on mielekästä ainoastaan, jos niitä seurataan. Kehitystiimin kannattaakin sopia yhteisesti, koska tavoitteiden saavuttamista arvioidaan.

5. Varmista sitoutuminen

Kehitystyö vaikuttaa laajasti organisaatiossa ja siksi kehitystyössä tulee varmistaa, että se nauttii keskeisten viiteryhmien tukea.

Ylin johto on sitoutunut edistämään ja tukemaan projektia pitkäjänteisesti

Kehitystyö vaatii merkittävästi aikaa ja resursseja. Jotta ylin johto voi ne kehitystiimille tarjota, heidän tulee hahmottaa kehitystyön merkitys organisaatiolleen, sen asiakkaille ja työntekijöille. Tämä vaatii kehitystyön suhteuttamista sote-kenttään ja laajempiin yhteiskunnallisiin muutoksiin. Kommunikaatio ylimpään johtoon kannattaa pitää avoimena myös siksi, että projektin edetessä kehityksen suunta tai resurssitarve saattaa muuttua.

Esimiehet ymmärtävät projektin tavoitteet ja ovat sitoutuneet edistämään niitä

Organisatorisesti kehittäjät ovat useimmiten jossain ylimmän johdon ja esimiesten välimaastossa. Heidän toimeksiantonsa tulee johdolta, mutta yksiköiden esimiehet tulevat lopulta ottamaan palvelun yksiköissään käyttöön. Esimiesten osallistaminen kehitystyöhön on keskeistä, sillä he ovat väylä yksikkönsä ammattilaisiin ja asiakkaisiin.

Kaikki keskeiset käyttäjäryhmät osallistetaan kehitykseen

Kun johto ja esimiehet tukevat kehitystyötä, kehittäjillä on vielä keskeisin ryhmä saatavana puolelleen: käyttäjät. Tämä ei ole aina helppoa, etenkin ammattilaisten osallistamista haastaa kiire. Kehitystiimin tuleekin selkeästi kertoa, miksi osallistuminen kehitykseen on tärkeää. Tätä tukee ytimekäs, helposti ymmärrettävä kuvaus palvelusta (pitch). Tämän lisäksi kehitystiimin kannattaa korostaa sitä, että ainoastaan palvelun todelliset tulevat käyttäjät voivat antaa siitä palautetta.

6. Tue käyttöönotossa

Paraskaan palvelu ei ota itse itseään käyttöön – vaan vaatii tukea. Käyttöönottoon käytetään usein liian vähän huomiota, vaikka kyseessä on palvelun onnistumisen kannalta keskeinen vaihe.

Viesti palvelusta kaikille keskeisille käyttäjäryhmille

Palvelua ei voida ottaa käyttöön, jos sen kaikilla käyttäjäryhmillä ei ole tietoa siitä. Ammattilaisten osalta tiedottaminen tulee tapahtua yksiköissä sisäisesti esimiesten kautta, ja ammattilaisille tulee tarjota riittävästi tukea palvelun käyttöönotossa. Asiakkaat ja potilaat taas haluavat tiedon heille luontevissa kanavissa. Uudesta palvelusta kannattaa viestiä jopa yliaktiivisesti: esimiehet kertovat siitä sisäisesti, palvelusta tiedotetaan organisaation sisäisissä ja ulkoisissa kanavissa, ja käyttäjiä koulutetaan uuden ratkaisun käyttöön.

Viestintää ja tiedottamista suunniteltaessa kannattaa pohtia ainakin: Kenelle uudesta palvelusta tulisi viestiä? Missä kanavassa? Kenen kannattaisi viestiä ja millä sävyllä? Miten käyttäjiä rohkaistaan käyttämään uutta palvelua? Tiedottamisessa kannattaa huomioida, että ammattilaisille sekä asiakkaille ja potilaille tulee räätälöidä omat sisältönsä.

Kouluta käyttäjiä tarvittaessa

Viestinnän ohella on tärkeää huomioida käyttäjien tarvitsema muu tuki. Sote-ammattilaiset ovat usein kiireisiä ja heidän huomionsa on ensisijaisesti asiakastyössä. On tärkeää, että kehitystiimi luo selkeät materiaalit uuden palvelun arvosta ja käyttöönotosta, ja tekee suunnitelman näiden läpiviennistä yhdessä esimiesten kanssa. Ammattilaiset arvostavat hyvien materiaalien ohella myös henkilökohtaista tukea ja opastusta. Asiakkaiden ja potilaiden osalta palvelusta on mielekästä tehdä lähtökohtaisesti mahdollisimman helppokäyttöinen, mutta samalla varmistaa, että heillä on tarvittaessa väylä palautteenantoon ja tarvittaessa tukeen palvelun suhteen.

Tue ammattilaisia ja esimiehiä työtehtävien ja vastuiden muutoksessa

Uusien palveluiden käyttöönotto usein muuttaa olemassa olevia työtehtäviä ja niihin sisältyviä vastuita. Uusia vastuualueita syntyy ja jotkin työtehtävät saattavat jäädä turhiksi. Esimerkiksi sähköisen ajanvarauspalvelun käyttöönotto vähentänee puhelimitse tehtävien ajanvarausten määrää, mutta lisännee tarvetta ajanvaraukseen liittyvään it-tukeen. Kehitystiimin kannattaa pohtia ainakin seuraavia kysymyksiä: Millaisia uusia työtehtäviä syntyy ja kuka ne tekee? Tarvitaanko näiden tehtävien hoitamiseen uutta osaamista? Näistä teemoista on tärkeää käydä keskustelua johdon sekä esimiesten kanssa.

7. Jatka palvelukehitystä

Palvelu ei ole koskaan valmis, koska organisaatio ja se ympärillä oleva maailma muuttuu, eikä palveluvastaavan työ lopu palvelun käyttöönottoon. On hänen vastuullaan kehittää palvelua eteenpäin vastaamaan yhä paremmin kaikkien käyttäjäryhmien ja organisaation tarpeita.

Palvelun kehitystä jatketaan käyttöönoton jälkeen

Palvelun kehitys ei pääty sen käyttöönottoon: monissa tapauksissa kehitys on tässä vaiheessa vasta alussa. Kehityksen jatkamisen edellytyksenä on käyttäjäpalaute. Tärkeää on varmistaa, että kaikilla käyttäjäryhmillä – niin sote-ammattilaisilla kuin potilailla ja asiakkaillakin – on mahdollisuus antaa palautetta palvelusta. Tässä palveluomistajan rooli korostuu. Hänen tehtävänään on varmistaa, että palautetta kerätään ja että se johtaa jatkokehitykseen. Mikäli käyttöönoton jälkeen palvelusta vastaava henkilö vaihtuu, tulee hänen perehdyttämisensä huomioida kehitystyössä.

Jaa kehityksen keskeiset tulokset ja opit organisaation sisällä ja muille viiteryhmille

Pirstaleinen kehitys on monen organisaation ongelma: kehityshankkeiden opit katoavat yksittäisten kehittäjien matkaan projektin päättyessä. Kehitystä ei rakenneta olemassa olevan ymmärryksen päälle, vaan samat ratkaisut keksitään projekteissa aina uudelleen. Tämän välttämiseksi on tärkeää dokumentoida kehitysprojekti, siinä tehdyt päätökset, ja tieto, joihin ne perustuvat. Parhaimmillaan projektin opit levitetään muiden yksiköiden ja keskeisten viiteryhmien käyttöön. Vähimmillään kannattaa varmistaa, että työn tulokset ovat myös muiden organisaation kehitysprojektien käytettävissä.

Työkalun vahvuudet ja heikkoudet

+ Priorisoi kehitystä. Ohjaa kehitystyön rajalliset resurssit tärkeimpiin kohteisiin.
+ Edistä parhaita käytänteitä. Hyödyntäkää kehitystyössä alan toimiviksi todettuja käytäntöjä.
+ Vältä sudenkuopat. Ohita kehitystyön tyypillisimmät haasteet.
+ Luo yhteinen kieli. Mahdollista kehitystiimille yhteiset käsitteet.
+ Jaettu visio. Tarjoa kehitystiimille ja johdolle visuaalinen, yhteinen näkemys kehitysprojektin tilasta.

Kesto

Koko projektin ajan

Kuinka monta osallistujaa

Kehitystiimi

Mitä tarvitaan

Kehityskompassi on suunniteltu ensisijaisesti fyysisenä huoneentauluna käytettäväksi: tulosta Kehityskompassi mielellään A3 tai A2 kokoisena ja kiinnitä se pysyvästi kehitystiimin työtilan seinälle.

Vinkkejä

Vältä käyttäjäkeskeisen kehityksen tyypilliset sudenkuopat

Käyttäjäkeskeisen kehityksen tyypilliset sudenkuopat sote-kentällä:

1.Projektin tavoitteet ovat epäselvät ja niiden arviointi puutteellista, Käyttäjäkeskeinen kehitystyö lähestyy ongelmanratkaisua toisesta näkökulmasta, käyttäjätarpeet edellä. Kehitystyön ensimmäinen vaihe on luoda ymmärrystä käyttäjien kontekstuaalisia tarpeista laadullisin ja määrällisin menetelmin sekä perehtymällä organisaatiossa ja sen ulkopuolella tehtyihin selvityksiin aiheesta. Tavoitteena on luoda näkemys siitä, mihin käyttäjien tarpeisiin projektilla, palvelulla ja ratkaisulla vastataan. Tavoitteiden asettamisen jälkeen on tärkeää luoda mittarit niiden arvioimiselle. Liian usein tämä vaihe on puutteellinen – osittain sen haastavuuden vuoksi. Mikäli tavoite olisikin määritelty, kehitystyötä johdetaan ilman selkeitä mittareita, joiden kautta edistymistä suhteessa tavoitteeseen voitaisiin arvioida. Tämä tekee kehitystyön ohjaamisen mahdottomaksi.

2. Käyttäjiä ei riittävästi osallisteta kehitykseen, Palvelua kehitetään käyttäjiä varten. Käytännössä ainoa tapa varmistua siitä, vastaako kehitysprojekti todella käyttäjien tarpeisiin, on varmistaa tämä vuorovaikutuksessa käyttäjien kanssa. Silti usein projekteissa käyttäjät osallistetaan kehitykseen liian myöhään, jolloin muutosten tekeminen on liian työlästä tai kattavaa ymmärrystä kehitettävästä palvelusta ei saada muodostettua. Pahimmillaan tämä johtaa palveluun, joka ei palvele käyttäjien tarpeita eikä vastaa projektille asetettuihin tavoitteisiin.

3. Organisaatioiden sisäiset ja väliset raja-aidat estävät käyttäjäkeskeisyyttä. Organisaation sisäiset siilot, toimijoiden väliset rajat sekä aluerajat muodostuvat usein myös kehityksen reunaehdoiksi huolimatta siitä, mitä käyttäjä tarvitsisi. Pahimmillaan kehityksestä tulee sirpaleista, sektoreittain tapahtuvaa, eivätkä kehitetyt ratkaisut skaalaudu.

4. Kehitystoiminta ei siirry arjen toiminnan muutokseen. Kenties merkittävimpiä, toistuvia haasteita sote-kentän kehitystyössä on se, että kehitysprojektissa tehtävä työ ei siirry todellisiksi muutoksiksi käytännön työssä. Kehitystyö jää pdf-dokumenteiksi, joita kukaan ei lue, dataa kerätään, muttei käytetä päätöksentekoon, uusia teknologisia ratkaisuja ostetaan, mutta niitä ei koskaan oteta laajasti käyttöön. Tämän ongelman taustalla on usein ajatus siitä, että kehitettävä ratkaisu itsessään olisi riittävä ja houkuttelisi käyttäjät puoleensa. Asia ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen kentässä, jossa palveluiden tulee muodostua osaksi kiireisten ammattilaisten arkea. Uuden ratkaisun hyötyjen lunastaminen vaatii kouluttamista, uusien työtehtävien kuvaamista, johdon osallistumista, viestintää ja organisaatiokulttuurin muutosta.

Kehityskompassissa on tunnistettu viisi keskeistä edellytystä käyttäjäkeskeiselle palvelukehitykselle:

1. Palvelut tukevat organisaation perustehtävää osana sosiaali- ja terveysalan ekosysteemiä

Kokonaisuutena tarkastellen sosiaali- ja terveyspalveluiden tavoite on ylläpitää kansalaisten terveyttä, hyvinvointia ja toimintakykyä. Sote-kentän palveluiden arvo määrittyy sen mukaan, miten hyvin ne palvelevat tätä tavoitetta suoraan tai välillisesti.

2. Palvelut suunnitellaan käyttäjälähtöisesti 

Käyttäjän tarpeiden huomiointi on tärkeää monestakin syystä, joista keskeisin on se, että palvelut tehdään käyttäjiä varten. Osallistamalla käyttäjät kehitykseen voidaan muun muassa varmistaa, että käytetty kieli on käyttäjille ymmärrettävää, kaikkien käyttäjien on helppo ottaa palvelu käyttöön, ja palvelu suhteutuu käyttäjän elämän kontekstiin. Onnistumisen tärkein mittari on se, että käyttäjät ottavat palvelun käyttöön. 

Palveluiden suunnittelun lähtökohta on ymmärtää, ketkä palvelua käyttävät. He voi olla muun muassa sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisia, organisaation johtoporrasta, sosiaali- ja terveyspalveluita käyttävä henkilö tai hänen omaisensa – ja usein kaikki edellisistä.

Kun kehitystiimi on tunnistanut palvelun keskeiset käyttäjäryhmät, on aika kääntää huomio tarkastelemaan käyttäjäryhmien sisäistä moninaisuutta. Ammattilaisia huomioitaessa tämä tarkoittaa usein haastattelemista, jolloin keskitytään keräämään ymmärrystä organisaation eri puolilta eri rooleissa ja vastuissa toimivilta käyttäjiltä. Mitkä ovat heidän työnsä keskeiset haasteet? Missä kontekstissa he käyttävät palvelua?

Asiakkaiden ja potilaiden tarpeita huomioitaessa käyttäjien väliset erot käyttötottumuksissa ja -kokemuksessa ovat usein ammattilaisia suurempia. Inklusiivisuuden näkökulmasta on tärkeää huomioida muun muassa eri-ikäisiä, eri etnisistä taustoista tulevia ja eri elämäntilanteessa olevia käyttäjiä.

3. Organisaatio tarjoaa riittävät edellytykset palvelun kehitykselle

Palvelukehittäminen on sijoitus tulevaisuuteen. Sen kautta kehitetään organisaation toimintatapoja ja kykyä vastata asiakkaiden tarpeisiin kestävästi. Tämä tarkoittaa myös sitä, että suunnittelussa tehdyt virheet ja onnistumiset kertautuvat tuotannossa palvelun käyttäjille. Kun palvelun suunnitteluun käytetään riittävästi aikaa ja huomiota, sen onnistumisen edellytykset ovat korkeammat.

Olemme usein kohdanneet organisaatioita, joissa liian vähillä resursseilla pyritään liian suuriin tavoitteisiin. Tyypillisesti tämä johtuu ”suunnittelun suunnittelun” haasteista: kehitystyön suunnittelussa ei huomioida kaikkia osa-alueita, joita kehitystyö edellyttää. Kehitystyön suunnittelun keskeisimpiä haasteita on se, että uuden luomiseen liittyy aina epävarmuuksia, joihin ei voida valmistautua kuin suunnitelman väljyydellä. Näiden epävarmuuksien määrä on suhteellinen kehitysprojektin laajuuteen ja uutuusarvoon.

Kehitystiimin kannattaakin suunnitella työnsä siten, että muutoksille on tilaa. Liian tiukkojen resurssipaineiden alla kehitystyössä ei voida huomioida sen aikana kerättyä ymmärrystä.

Organisaation onkin annettava kehitystyölle riittävät resurssit, joista keskeisimpiä ovat kehittäjien käytössä oleva aika ja raha. Kehitystyö täytyy priorisoida riittävän korkealle. Kehitystiimi tarvitsee myös mahdollisuuksia osallistaa yksikkönsä ja kumppaneidensa ammattilaisia, asiakkaita, ja potilaita varmistaakseen kehitettävän palvelun oletettavat hyödyt.

Parhaimmillaan johdon ja kehitystiimin välillä on vastavuoroinen suhde. Kehitystiimi tukee ja edistää johdon strategiaa ja kehityslinjoja, jotka palvelujen kautta heijastuvat koko organisaatioon – ja usein myös sen yli. Samaan aikaan johto mahdollistaa usein kuukausien tai vuosienkin mittaisten kehitysprojektien edistämisen pitkäjänteisesti.

4. Kehitystyössä käytetään johdonmukaista palvelukehitysmallia

Kehitystyö on luonteeltaan pitkäjänteistä ja vaatii yhteistyötä sekä jatkuvaa päätöksentekoa. Selkeät rakenteet jäsentävät ja selkeyttävät kehitystyötä ja mahdollistavat muutosten tekemisen saadun palautteen perusteella.

Sosiaali- ja terveysalalla kehitystyötä tehdään usein oman työn ohessa. Tämä lähtökohtaisesti rajoittaa kehitystyöhön olevaa yhteistyöaikaa ja toisaalta mahdollisuutta panostaa kehitystyön parhaisiin käytänteisiin. Kehitystyön ja kliinisen työn välillä on myös merkittäviä eroja. Ne rakenteet, jotka parhaiten tukevat sote-kentän kliinistä työtä, eivät välttämättä parhaiten sovellu kehitystyöhön. Esimerkiksi kehitystyö vaatii tiettyä riskinottokykyä, jota sote-kentällä syystäkin pyritään minimoimaan. Sote-kehittäjien onkin oltava valmiit astumaan uuden vyöhykkeelle, testaamaan ja välillä ”epäonnistumaan”.

Kehitystyötä ei kannata edistää komitealla. Palvelukehityksen parhaita käytäntöjä on vastuuttaa yksi henkilö edistämään projektia. Tällä henkilöllä, jota voidaan kutsua esimerkiksi projekti- tai palvelupäälliköksi, tulee olla kokonaisnäkemys projektista, sen viiteryhmistä, tavoitteista, aikataulusta, ja vaiheista.

Kehitystyöstä vastaavan henkilön on hallittava laaja kokonaisuus, mikä edellyttää projektityön rakenteiden hallintaa. Kehityskompassi on yksi työkalu jäsentämään kehitystyötä pitkäjänteisesti ja kokonaisvaltaisesti. Siinä missä Kehityskompassissa tarkastellaan kehityksen kokonaiskuvaa, suosittelemme arjen ohjaamiseen ketteristä kehitysmenetelmistä tuttuja työkaluja, kuten vaikkapa Kanban-tauluja.

Projektinhallinnan työkalujen ohella on tärkeää, että koko projektitiimi näkee kehitystyön lähestymistavat ja menetelmät samalla tavalla. Usein jo kysymykseen siitä, mikä on kehitystyön tavoite, saadaan yhtä monta erilaista vastausta kuin tiimissä on osallistujia. Ei ole myöskään itsestään selvää, että tiimiläiset ovat samaa mieltä käyttäjien osallistamisen merkityksestä, vaiheittaisen työskentelytavan hyödyistä tai palautteen arvosta.

Kehityksestä vastaavan henkilön onkin tärkeää fasilitoida yhteistä ymmärrystä työskentelytavoista. Yhteisistä koulutuksista, jossa uusia menetelmiä otetaan käyttöön, voi olla tiimille hyötyä. Tiimin on myös hyvä sopia yhteisesti käytettävistä kehitysmenetelmistä, myös Kehityskompassista. Tärkeintä ei välttämättä ole se, mikä projektinhallintamenetelmä valitaan, vaan se, että kaikki tiimissä ymmärtävät sen hyödyt ja sitoutuvat sen käyttöön.

5. Palvelukehityksessä huomioidaan organisaation muutoksen tukeminen ja jatkuva kehittäminen

Uusi palvelu ei ota itse itseään käyttöön. Tämä johtuu siitä, että olemassa olevat rakenteet ovat muodostaneet käyttäjille jo tietyt tavat toimia, joihin heidän on helppoa palata ja tukeutua. Jos mikään ei muutu, ihmiset jatkavat kuten ennenkin. Muutoksen usein koetaan vaativan enemmän resursseja kuin toimimattoman, mutta tutun, ratkaisun käyttäminen.

Tavanomaisesta poikkeaminen vaatii ulkopuolista tukea ja ohjausta. Kun vastaanottoaika varataan puhelun sijasta netissä, asiasta tulee tiedottaa ja opastaa käyttäjiä. Kun sairaalan aula muuttuu, tarvitaan opasteita muuttamaan totuttuja kulkupolkuja. Toisin sanoen ympäristön on tuettava käyttäjiä muutoksessa ja tehtävä se mahdollisimman helpoksi. Tätä auttaa se, että uusi palvelu on merkittävästi vanhaa nopeampi, yksinkertaisempi tai tehokkaampi.

Joskus pienetkin muutokset voivat olla käyttäjien näkökulmasta suuria ja vaativat kehitystiimin huomiota. Esimerkiksi eräässä organisaatiossa järjestelmien salasanan taustalla olevien merkkivaatimusten muuttamiseen vaadittiin kuukausien tiedotustyön, jotta ongelmilta muutoksen yhteydessä vältyttäisiin. Tämän muutoksen tekninen toteuttaminen on triviaalia, mutta ihmisten käyttäytymisen muuttaminen sen sijaan ei niinkään. Kokemuksemme mukaan palvelun kehittämisessä jätetään usein liian vähän aikaa käyttäjien kouluttamiseen ja muutoksen tukemiseen, vaikka se olisi kehitystyön merkittävin osa. Uusien palveluiden kehittäminen ei tarkoitakaan vain uusiin palveluihin sopeutumista, vaan myös vanhojen palvelujen korvaamista ja niistä poisopettelua. Organisaation kannalta keskeinen kysymys on, miten uusi palvelu suhteutuu ja integroituu osaksi muita palveluja.

Palvelun kehitys jatkuu käyttöönoton jälkeenkin. Vasta julkaisun jälkeen palvelun käytöstä aletaan saada todellista tietoa datan sekä käyttäjäpalautteen perusteella. Jatkokehitykselle tulee varata riittävästi aikaa ja resursseja.

Kehityskompassi. Työkalu sosiaali- ja terveysalan kehittäjille käyttäjäkeskeiseen palvelusuunnitteluun (pdf)