Jatkuvan kehittämisen käyttöönotto suun terveydenhuollon palveluissa
Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen suun terveydenhuollon palvelualueella haluttiin osallistaa henkilöstöä prosessien kehittämiseen. Kehittämistyötä ohjasi asiakaslähtöisyys ja henkilöstöä koulutettiin kehittämistyöhön Lean-menetelmien avulla.
Vantaan ja Keravan alueen väkiluku kattaa noin 16 % koko Uudenmaan väestöstä ja väestön odotetaan lisääntyvän noin 40 000 asukkaalla vuoteen 2030 mennessä. Väkimäärän lisääntyessä myös suun terveydenhuollon palveluiden tarve kasvaa. Jatkuvan kehittämisen toimintavan käyttöönotolla pyritään sujuvoittaamaan prosesseja ja näin vastaamaan kiristyneeseen hoitotakuuseen sekä kasvavaan palvelutarpeeseen.
Jatkuvan kehittämisen käyttöönottoa suun terveydenhuollon palveluissa tuetaan toimialueen johdon lisäksi Tulevaisuuden sote-keskuksen vastaanottopalveluiden kärjestä. Tulevaisuuden sote-keskuksen vastaanottopalveluiden kärki keskittyy erilaisten vastaanottopalvelumuotojen kehittämiseen, pilotointiin ja käyttöönottoon. Tavoitteena on käyttöönottaa uusia toimintatapoja ja kehittää jo olemassa olevia toimintatapoja saatavuuden parantamiseksi eri palveluissa. Tähän sisältyy mm. moniammatillisen yhteistyötapojen, uusien vastaanottomallien, etävastaanottojen, asiakassegmentoinnin, aikuissosiaalityön sekä suun terveydenhuollon palveluiden kehittäminen läpileikkaavasti koskien kaikkia ikäryhmiä.
Jatkuvan kehittämisen työtavalla käyttöönotolla pyritään kehittämään palvelujen saatavuutta ja oikea-aikaisuutta. Oikea-aikainen palveluihin pääsy parantaa palvelujen vaikuttavuutta, tukee asukkaiden terveyttä ja hyvinvointia ja ehkäisee korjaavien palvelujen tarvetta. Yhdeksi jatkuvan kehittämisen työtavan implementointia tukevaksi tekijäksi tunnistettiin perustason palveluissa toimivien ammattilaisten erilaisten kehitysmenetelmien osaamisen vahvistaminen.
Koulutuksen ja kehitysmenetelmien käyttöönoton avulla työntekijät opetetaan tunnistamaan hyötyä tuottavat ja hukkaa aiheuttavat toimintatavat. Hukkaa aiheuttavien toimintatapojen tunnistaminen ja näistä poisoppiminen edistävät resurssien kohdentamista vaikuttaviksi tunnistettuihin toimintatapoihin. Kun resurssit kohdennetaan vaikuttaviin ja laadukkaisiin palveluihin, myös asiakkaiden luottamus palveluihin kasvaa, avun hakemisen kynnys madaltuu ja koettu asiakas- ja potilasturvallisuus paranee.
Palveluiden tarjoaminen asiakkaille oikea-aikaisesti ja vaikuttavasti sekä korjaavien palveluiden tarvetta ennalta ehkäisten, mahdollistetaan kustannusten nousun hillitsemisen. Nopea vaikuttavien palveluiden saanti lisää kustannustehokkuutta asiakkaiden palvelutarpeiden tullessa tyydytetyksi kevyemmissä palveluissa ja kevyemmillä tukitoimilla. Hyvin koordinoiduilla ja tehokkailla työskentelymalleilla vapautetaan ammattilaisten aikaa välittömään asiakastyöhön ja poistetaan päällekkäistä työtä. Tavoitteena on nopeuttaa palveluihin pääsyä ja virtaustehokkuutta muuttamalla ja kehittämällä mm. erilaisia vastaanottomalleja ja työntekemisen tapoja.
Kohderyhmänä ovat sote-ammattilaiset. Eri ammattiryhmät ovat olleet mukana työryhmätyöskentelyssä ja tuottaneet tietoa asiakasymmärryksestä.
Koulutuksen ja kehitysmenetelmien käyttöönoton avulla työntekijät opetettiin tunnistamaan hyötyä tuottavat ja hukkaa aiheuttavat toimintatavat. Hukkaa aiheuttavien toimintatapojen tunnistaminen ja näistä poisoppiminen edistävät resurssien kohdentamista vaikuttaviksi tunnistettuihin toimintatapoihin. Kun resurssit kohdennetaan vaikuttaviin ja laadukkaisiin palveluihin, myös asiakkaiden luottamus palveluihin kasvaa, avun hakemisen kynnys madaltuu ja koettu asiakas- ja potilasturvallisuus paranee.
Jatkuvan kehittämisen käyttöönottoa varten koulutettiin esihenkilöstö sekä 23 kehittäjätyöntekijää. Molemmat ryhmät oppivat tuntemaan erilaisia Lean-menetelmiä ja hyödyntämään niitä. Kaikki kehittäjätyöntekijät työstivät omaa kehittämistyötä, johon osallistettiin eri yksiköiden esihenkilöitä ja työntekijötä. Näin opittuja menetelmiä saatiin jalkautettua jo koulutuksen aikana koulutuksen ulkopuoliselle henkilöstölle.
Kehittäjätyöntekijät liitettiin osaksi koko toimialan kattavaa kehittäjäverkostoa, jolloin jo hyväksi todettuja käytäntöjä voidaan levittää myös koko toimialan sisällä.
1. Koko toimialan sitoutuminen mallin käyttöönottoon
- Ilman koko palvelualueen sitoutumista mallin käyttöönottoa ei voida toteuttaa, sillä kehittäjien tuki jää liian vähäiseksi. On huomioitava, että päätös lähteä tähän kehittämisen malliin ei voi rajautua vain yksittäisiin koulutuksiin, vaan toimintatapa pitää omaksua rakenteisiin asti.
2. Ylemmän johdon koulutukset
- Kun strateginen valinta jatkuvan kehittämisen käyttöönotolle on tehty, on koulutettava johto johtamaan muutosta.
3. Lähiesihenkilöiden koulutukset
- Esihenkilöiden on hyvä osata tukea työntekijöitään. Suositeltavaa on kouluttaa esihenkilöstö ensin kehittämisen johtamiseen ja vasta tämän jälkeen kohdistaa koulutukset henkilöstöön laajemmin.
4. Koko henkilöstön koulutukset
- Koko henkilöstön tulee tietää, mitä toiminnan muutos tarkoittaa kunkin arjessa. Kehittämisen kohteet nousevat jatkossa henkilöstöltä, joten on hyvä kouluttaa heidät tunnistamaan, missä on hukkaa ja mitkä työtavat jo toimivat. Henkilöstön mukaansaaminen jatkuvan kehittämisen toimintaan saattaa lisätä alussa psykososiaalista kuormitusta. Ketterän kehittämisen tuomien hyötyjen myötä voidaan kuitenkin vähentää työn kuormittavuutta pitkällä aikavälillä.
5. Kehittäjäosaajien syventävät koulutukset
- Työyhteisöihin on hyvä kouluttaa joukko osaajia, jotka voivat toimia kehittämisen muutosagentteina jatkossa. Nämä henkilöt ovat niitä, jotka tukevat ja motivoivat menetelmien käyttöönottoa työyhteisöissä.
- Kehittäjäosaajatt suorittavat koulutuksensa aikana oman kehittämistyön, jonka avulla he oppivat Lean-menetelmiä osana käytännön kehitystyötä.
- Koulutusjakson on hyvä sisältää useita lähikertoja sekä ohjausryhmätyöskentelyä. Ryhmätapaamisten välille on hyvä varata riittävästi työaikaa kehittämistöiden edistämiseksi työyhteisöissä. Osallistamalla koko henkilöstöä kehittämistyöhön voidaan vähentää muutosvastarintaa työyksiköissä.
- Kehittäjäosaajien koulutuksista aiheutuvissa kustannuksissa tulee ottaa huomioon kouluttajien palkkiot, mahdolliset tilavuokrat, koulutettavien palkkakustannukset sekä mahdolliset sijaiskustannukset. Hyvä alkupanostus kuitenkin kannattaa, jotta kehittäjät pääsevät aidosti työstämään kehittämiskohteitaan ja harjaantuvat tähän työskentelyyn.
6. Kehittäjäverkoston luominen ja vakioiminen
- Kehittäjien ja johtamisen tueksi on hyvä suunnitella pysyvä rakenne, jossa kehittäjät voivat keskenään sparrata kehittämistöitään eteenpäin. Kehittämisverkoston avulla hyviä käytänteitä päästään levittämään myös muihin toimintayksiköihin tai toimialoille.
- Jatkuvan kehittämisen työtavassa on huolehdittava kehittämisprosessin selkeydestä sekä avoimesta vuorovaikutuksesta. Henkilöstön tulee tietää:
- miten ja missä uusia kehittämiskohteita voidaan nostaa esiin
- miten niiden aloittaminen priorisoidaan
- miten kehittämiskohteet etenevät ja miten niiden toimivuudesta voi antaa palautetta
- Kehityskohteista ja kehittämistyön tuloksista keskusteleminen tullee olla osa rakenteita ja arkea. Pysyvät rakenteet luovat avoimuutta ja positiivista keskustelua kehittämisen ympärille.
- Suositeltavaa on myös muodostaa esimerkiksi esihenkilö-kehittäjä -työpareja, jolloin kehittämistä voidaan paremmin johtaa myös yksiköissä ja päivittäisessä arjessa.
Koulutuksen ja kehitysmenetelmien käyttöönoton avulla työntekijät opetettiin tunnistamaan hyötyä tuottavat ja hukkaa aiheuttavat toimintatavat. Hukkaa aiheuttavien toimintatapojen tunnistaminen ja näistä poisoppiminen edistävät resurssien kohdentamista vaikuttaviksi tunnistettuihin toimintatapoihin.
Suun terveydenhuollon palveluissa on nyt 23 kehittäjätyöntekijää, jotka toimivat kussakin yksikössä muutosagentteina. Näistä kehittämistyöntekijöistä on muodostettu palvelualueen sisällä esihenkilö-kehittäjä-työpareja, jotka sparraavat kehittämistä eteenpäin. Tarkoitus on, että kehittämiseen osallistuvat kaikki työyhteisössä ja kehittäjäosaajia voidaan lainata myös toisiin yksiköihin kehittämisen tueksi. Kehittäjätyöntekijät on liitetty myös osaksi koko toimialan kattavaa kehittäjäverkostoa, jolloin jo hyväksi todettuja käytäntöjä voidaan levittää myös koko toimialan sisällä.
Hoitotakuujonoa saatiin lyhennettyä koulutusten aikana, mutta suurempi anti toimialalle on jatkuvan kehittämisen käyttöönotto ja Lean-menetelmien jalkautuminen. Koulutuksilla haettiinkin pitkän aikavälin hyötyjä, jolloin yksittäisen mittaritiedon kuvaaminen ei vielä tässä vaiheessa kuvaa kokonaisuuden onnistumista.
Koulutusten jälkeen palvelualueella on järjestetty säännöllisiä toimipaikkakäyntejä (Gemba). Lisäksi työntekijöistä koostetun ryhmän avulla on saatu kehitettyä ja käyttöönotettua erillisissä Kaizen-päivissä kaksi uutta toimintamallia 1) 8.luokkalaisten koululaisten hammaslääkäritarkastus kimppakirjalta ja 2) Joustava vastaanotto-malli. Koska tässä toimintamallissa kuvatun koulutuksen seurantajakso (6kk) on lyhyt, niin vasta keväällä tai syksyllä 2024 voidaan luotettavasti arvioida, miten käyttöönotetut kehittämistoimet ovat vaikuttaneet palvelualueen toimintaan ja hoitoonpääsyn paranemiseen myös mittaritietoihin perustuen.
Kuva
