Tiedolla ohjautuvat tiimit -toimintamalli
Toimintamalli yhdistää tiedolla johtamisen periaatteet, valmentavan johtamisen käytännöt ja tiimien itseohjautuvuuden kehittämisen systemaattiseksi kokonaisuudeksi
Hyvinvointialueilla on kasvava tarve vahvistaa yksiköiden toimintakykyä, selkeyttää perustehtävää, parantaa palveluiden laatua ja sujuvuutta sekä tukea henkilöstön pitovoimaa. Tiedolla ohjautuvan ja itseohjautuvan tiimin kehittämismalli vastaa tähän tarpeeseen yhdistämällä tiedolla johtamisen periaatteet, valmentavan esihenkilötyön toimintamallit sekä tiimien osallistavan ja yhteisöohjautuvan kehittämisen.
Muutoksen mittaamiseen on käytetty muutoskokemusmittaamisen työkalua, jossa kaikki osallistujat arvioivat etenemistä usean väittämän kautta säännöllisesti.
Toimintamalli kohdistuu erityisesti yksiköihin ja tiimeihin, jotka työskentelevät läsnä asiakasarjessa. Esimerkiksi laitoshuolto, sosiaalityö ja sosiaaliohjaus ovat konkreettisia toimialoja, joissa mallia on pilotoitu. Tiedolla ohjautuvan tiimin mallin kulmakivet soveltuvat myös tiimille joka tuottaa etä/digipalveluita.
Toimintamalli ei tarjoa valmiita ratkaisuja, vaan rakentuu yksikkö- ja tiimikohtaisesta yhteiskehittämisestä, oivaltamisesta ja käytännön sovelluksista.
Toimintamalli rakentuu kolmesta päävaiheesta:
Ennakoiva työ
Käynnistyy johdon ja esihenkilöiden kanssa tehtävällä työskentelyllä, jossa selkiytetään strategiset tavoitteet, tietojohtamisen taso, mittarit ja kehittämisen fokus. Samalla arvioidaan tiimin kypsyystaso ja kehittämisvalmiudet.
Tiimin osallistava valmennuspolku
Tiimi etenee 13 vaihetta käsittävän valmennusprosessin, jossa käsitellään mm. tiimin perustehtävä, palvelut luvuina, tiedon hyödyntäminen, prosessit, resilienssi, ryhmädynamiikka, kokeilukulttuuri ja viestintä. Työskentelyyn sisältyy työpajoja, välitehtäviä ja käytännön kehittämistyötä. Esihenkilö toimii tiimin lähivalmentajana.
Jatkuvan kehittämisen rakenteet ja kokeilut
Tiimit ottavat käyttöön konkreettisia kehitysideoita ja uusia toimintamalleja. Muutosta tuetaan mittaroinnilla (esim. pulssikysely) ja työyhteisön yhteisellä reflektoinnilla. Kokeiluista ja oivalluksista rakennetaan uutta käytäntöä.
Esihenkilö toimii tiimin lähivalmentajana.
1. Kehittämisprosessi etenee vaiheittain siten, että ensivaiheessa tehdään analyysi yksikön nykytilasta.
2. Seuraavaksi rakennetaan tiimin oma kehittämispolku, joka etenee 13 vaiheen kautta. Jokainen vaihe tukee tiimin kykyä arvioida omaa toimintaansa, kirkastaa perustehtävään, rakentaa selkeitä rakenteita sekä kokeilla ja juurruttaa uusia toimintatapoja.
3. Viimeisessä vaiheessa tiimit aloittavat kokeilukulttuurin vahvistamisen ja yhteisten mallien testauksen.
Prosessi eteneminen riippuu paljolti organisaation resursseista, tiimin ajankäytöstä ja sen lähtökohdista. Tähän kehittämiseen tulee varata ainakin 9 kuukautta.
Kuva
Kehittämistyön seurauksena yksiköiden toiminnassa on tapahtunut useita myönteisiä muutoksia, jotka ovat vahvistaneet sekä tiedolla ohjautuvuutta että tiimien itseohjautuvuutta. Erityisesti esihenkilöiden ja tiimien välinen yhteinen ymmärrys työn tavoitteista ja tietoon perustuvan toiminnan merkityksestä on syventynyt. Toimintamallin valmennusprosessin aikana tiimit ovat tunnistaneet selkeämmin oman perustehtävänsä ja sen suhteen organisaation strategiaan, mikä on lisännyt työn suuntaa ja tarkoituksellisuutta.
Yksiköt ovat alkaneet tarkastella omaa toimintaansa aktiivisemmin lukujen ja mittarien kautta. Tieto ei ole enää vain esihenkilöiden työväline, vaan siitä on tullut keskustelun ja yhteisen päätöksenteon perusta.
Yllättävänä vaikutuksena nousi esiin tiimien halu jakaa vastuuta aiempaa tasaisemmin ja kehittää yhdessä omia toimintatapojaan ilman ulkopuolista ohjausta. Tämä osoitti, että valmentavan esihenkilötyön rinnalla myös tiimit itse ottivat merkittävää kehitysroolia. Myös yksiköt, jotka alun perin eivät olleet suoraan kehittämisen kohteena (esim. vertailutiimit), alkoivat omatoimisesti hyödyntää valmennuksessa syntyneitä malleja.
Toinen odottamaton havainto oli, kuinka tietoisuus kirjaamisen ja datan laadun merkityksestä vaikutti työn sisältöihin. Tiimit alkoivat pohtia, mitä kirjataan ja miksi – ei pelkästään järjestelmävelvoitteen vuoksi, vaan jotta tieto tukisi asiakastyön kehittämistä ja palveluprosessien ymmärrystä.
Lisäksi työntekijäkokemus nousi vahvemmin esiin: osa tiimeistä koki, että yhteisten rakenteiden ja tiedon näkyväksi tekemisen kautta työ tuntui hallittavammalta ja merkityksellisemmältä. Tämä vaikutti myös työhyvinvointiin ja sitoutumiseen positiivisesti