Verkostotapaamisen riehakas loikka toiselle toimialalle toi ahaa-elämyksiä

Helmikuun 2023 Innovaatio- ja strategiaverkostossa tapaamisessa aloitettiin ratkaisujen käyttöönoton ja juurruttamisen teeman käsittely, jolloin kuultiin alustus viestinnän keskeisyydestä toimintatapojen juurtumisessa. Samassa tilaisuudessa järjestetyssä ryhmäkeskustelussa koottiin esteitä sille, miksi hyvät ratkaisut eivät juurru niissä toimintaympäristöissä, joissa niitä kehitetään.

Huhtikuun tapaamisessa juurtumisen teeman käsittelyä jatkettiin kohdentaen se vuorovaikutukseen ja ratkaisuihin. Verkosto hyppäsi tutun sote-hiekkalaatikon reunan yli, kun laatu- ja vuorovaikutusvalmentaja Jari Pääsinniemi alusti muutoksen juurtumisen perusedellytyksistä  työyhteisöissä ja kertoi Kainuun prikaatin onnistuneesta jatkuvan parantamisen mallista. 

Sitkeällä ja pitkäjänteisellä työllä laadukasta toimintaa – case Kainuun prikaati 

Jari Pääsinniemi on toiminut päätoimisena laatupäällikkönä viimeiset 23 vuotta Kainuun prikaatissa, jossa hän on onnistunut rakentamaan ja implementoimaan puolustusvoimien kontekstissa onnistuneesti mm. kansallisin laatupalkinnoin  palkitun laatu-/kehittämismallin. Hän fokusoi esityksensä erityisesti siihen, kuinka Kainuun prikaatissa on onnistuttu sitouttamaan johtajat ja henkilöstö jatkuvaan arviointiin ja parantamiseen sekä kuinka se on johtanut jatkuvan parantamisen kulttuurin juurruttamiseen organisaatioon. Sen lisäksi, että Jari Pääsinniemi oli tutustunut tarkoin helmikuussa verkoston nimeämiin juurruttamisen haasteisiin, hän antoi niihin ratkaisuehdotuksia, joista tapaamiseen osallistuneet saivat varmasti monta ideaa työarkeen vietäväksi.  

Kainuun prikaatin laatumatka eli vuorovaikutteinen itsearviointi ja parantamisprosessin juuret löytyvät joukkueurheilusta. Vuorovaikutteista organisaation itsearviointia ja parantamisprosessia pilotoitiin ensin yhdessä yksikössä. Tuloksiin oltiin tyytyväisiä ja johto päätti sitoutua prosessiin nimeämällä päätoimisen laadunhallintapäällikön, joka kuuluu prikaatin johtoryhmään ja toimii suoraan ylimmän johdon ohjauksessa. Keskusteluyhteys suoraan ylimmän johdon kanssa oli keskeinen onnistumisen edellytys laadunhallintaprosessissa.

Kainuun prikaati sai Puolustusvoimien laatupalkinnon vuonna 2003 ja Suomen laatupalkinnon vuonna 2005. Kainuun prikaatilla kaikki henkilöstön tasot ja osat osallistuvat vuorovaikutteiseen itsearviointi- ja parantamisprosessiin. Tämä on nostanut työtyytyväisyyttä ja työhyvinvointia merkittävästi. Se näkyy myös henkilöstötuloksissa. Erinomainen työilmapiiri ja työhyvinvointi ovat luoneet pohjan töiden sujuvuudelle ja tyytyväisille asiakkaille.

Mitä tällaisen laadun parantamisen prosessin käynnistymiseen on tarvittu? Siviilirohkeutta, uskallusta tarttua avoimesti ja rehellisesti organisaation onnistumisiin ja heikkouksiin sekä rohkeutta nostaa niitä esille koko henkilöstön voimin. 

Ratkaisuja verkoston nostamiin juurruttamisen haasteisiin

• Sitouttaminen ja henkilöstön vaihtuminen –> ratkaisu: Jatkuva johdon sitouttaminen. Kun johto vaihtuu, jatkuvan parantamisen info pidetään aina johdolle osana perehdytystä. Infolla synnytetään aito tarve ja motivaatio jatkuvan parantamisen toteuttamiseen. 
• Muutoksen eli parantamisen ja kehittämisen resurssit -> ratkaisu: Kun johdolla syntyy aito tarve laadunhallintatyölle aletaan varamaan resurssia parantamistyöhön, mikä tarkoittaa aluksi aikaa.
• Muutoksen juurruttaminen –> ratkaisu: Ylimmän johdon, johtoryhmän, lähijohtajien, laatuvastaavien (oto) ja henkilöstön kouluttaminen ja valmentaminen on jatkuvaa. Laatuvastaavia koulutetaan johdon tueksi. Lisäksi laatuvalmentaja jalkautuu henkilöstön pariin tarpeen mukaan. Se edistää myös juurruttamista, muuten prosessin ei toimi.  On myös hyvä, jos isoa muutosta kyetään mittaamaan. Koko henkilöstö koulutetaan, jotta itsearviointi tulisi kiinteäksi osaksi prosessin mittaamista. 
• Osallistaminen ja vuorovaikutus –> ratkaisu: Jokaisella toiminnan tasolla on sopivat parantamisen työkalut. Erilliset hankkeet eivät riitä toimintatapojen juurruttamiseen – jatkuvaa parantamista tarvitaan kaikille tasoille ja jatkuvana toimintana. Avoin ja rehellinen organisaation itsearviointi on tärkeää. Tällöin jatkuvaan parantamiseen päästään helpommin ja ratkaisuja etsitään arjen työn haasteisiin matalalla kynnyksellä.  
• Työn ja järjestelmän hallinta -> ratkaisu: Vastuiden ja valtuuksien määrittäminen esim. prosessityökalut, työjärjestykset, tehtävänkuvaukset, ohjeet. Laadunhallinnan haasteita tulee, jos töiden omistajuus puuttuu. Se heijastuu kaikilla organisaation tasoilla. Kun prosessit ovat hallinnassa vapauttaa se aikaa johdolle ja lähiesimiehille johtamistöiden tekemiseen.  
• Parantamis- ja kehittämistoiminnan hallinta -> ratkaisu: Parantamis- ja kehittämistyö tulee liittää johtamisprosessiin. Henkilöstön antama palaute tulee ottaa tosissaan – itsearviointitoiminta. Tämä kuuluu organisaation sisäisiin tehtäviin. Ulkoa ostettu konsultaatio-, arviointi-, kehittämistoiminta ei välttämättä toimi juurru, vaan se voi jäädä päälle liimatuksi toiminnaksi ja päättyy kun ulkoinen rahoitus ja tuki päättyy. Henkilöstöä on kuunneltava ja organisaation pitää rakentua jatkuvan parantamisen ideologin päälle – ensin pitää panostaa ja motivoida henkilöstön osallistumiseen. 
• Toimintakulttuuri-> ratkaisu: Kulttuuria muutetaan vaiheittain, ”haukataan sopivan kokoiset kakut – luodaan pala kerrallaan”. Lopullisena päämääränä tulisi olla, että organisaatioon rakentuu jatkuvan parantamisen kulttuuri. Jatkuvan parantamisen juurruttaminen on pitkäkestoinen tie, koska siinä muutetaan ihmisten asenteita ja arvomaailmaa. Jotta niitä päästään muuttamaan pitää ensin onnistua motivoinnissa. Ei ole oikotietä ja kiihdytyskaistoja.

Kainuun prikaatin jatkuvan kehittämisen malli pähkinänkuoressa

Prosessi lähtee aidosta tarpeesta. Pitää syntyä aito tarve jatkuvalle parantamiselle. Tämän jälkeen luodaan kaksi kaistaa: “Valmennuspalvelu” -kaista, toinen on “Johdon” -kaista. Parantamisprosessi ei toimi, jos jompikumpi kaista ontuu. Jos molemmat em. rakenteet sitoutuvat, kaikki toimii loppukäyttäjään asti ja se näkyy tuloksissa.  

Kieleen ja termeihin on myös syytä kiinnittää huomiota. On puhuttava kieltä, jota kaikki ymmärtävät ja johon on helppo liittyä. Usein “kehittämistä”, “arvioimista”, “muutosta” parempi ilmaus voi olla “parantaminen”. Ja vaikka prosessi menetelmänä vaikuttaisi “Leanilta”, sitä ei korosteta valmennuksessa, koska parantamisessa keskitytään kaikille yhteisiin ja ymmärrettäviin asioihin, jargonia ei viljellä. 

Jari Pääsinniemi näkee, että vastaava toimintatapamalli toimii myös sote-ympäristössä, koska se on käytännönläheinen ja ihmisiä osallistava. Kysymys kuuluu: Löytyykö hyvinvointialueiden kehittämistoiminnan tukirakenteista ammattilaisia, joiden työnkuvaan sopisi jatkuvan arvioinnin ja parantamisen tukeminen ja varmistaminen: “Valmennuspalvelu” -kaistan ja “Johdon”-kaistan kannattelu? Onko vastaavia rakenteita jo olemassa? 

Lopuksi alustuksen pitäjä oli valmistellut kiperän kysymyksen verkoston jäsenille: Miten minä edistän jatkossa muutoksen juurtumista työyhteisössäni? Verkostossa käytiin lyhyt ryhmäkeskustelu, josta saimme alustuksen ja yleiskeskustelun lisäksi tuotettua yhdessä ratkaisuja käyttöönoton ja juurruttamisen haasteisiin. Ryhmäkeskustelun tuloksista saamme lukea myöhemmin keväällä erillisen tiivistyksen Innokylän blogissa. 

Lisätietoja Kainuun prikaatin mallista jari.paasinniemi@tutka.net tai jari.paasinniemi@mil.fi

Yhteistutkijuus tukemaan verkoston toiminnan kehittämistä  

Uusia alkuja verkoston kehittämiseen on alkamassa tutkimuksellisen yhteistyön merkeissä. Pauliina Hyrkkään johdolla viriteltiin yhteistutkijuuden alkuja miettimällä yhdessä, mitä olisi mielenkiintoista ja hyödyllistä tutkia.

Innovaatio- ja strategiaverkosto on ylittänyt odotukset – mukana on jo yli 450 soten kehittäjää eri sektoreilta ja sidosryhmistä. Toimintaa on kehitetty yhdessä, kaikki soten kehittämisestä kiinnostuneet mukaan kutsuen ja tavoitellen osallistujien näköistä toimintaa. Nyt on hyvä hetki pysähtyä ja suunnata toimintaa edellä mainitun lisäksi tietoperustaisesti: verkoston toiminnan osaksi liitetään nyt myös kehittämistä tukeva tutkimus.

Tutkimuksellisen kehittämisen suunnittelua on luotsannut eteenpäin soten innovaatiotoiminnan johtamista tutkiva ja verkoston koordinaatiotiimissä aktiivisesti toimiva Pauliina Hyrkäs. Tutkimusta suunnitellaan toteutettavan yhteistyössä Oulun yliopiston Lääketieteen biotekniikan ja terveystieteiden tutkimusyksikön kanssa. Mukana suunnittelussa THL:stä ovat johtava asiantuntija Juha Koivisto sekä verkoston koordinaatiotiimistä erikoissuunnittelijat Merja Ikäheimo ja Hanne Savolainen. 

Verkoston tapaamisessa ideoitiin mukana olleiden kanssa mahdollisia tutkimusteemoja. Alustavia avainkäsitteitä voisivat olla: arvon tuotto, sosiaalinen innovaatio, kansallinen yhteiskehittämismalli yhteisöllinen oppiminen, yhteistoiminnallinen oppiminen, osallistava yhteistutkijuus sekä kanssatutkijuus. Ajatuksena on, että verkoston jäsenillä mahdollisuus osallistua aktiivisesti myös sen tutkimukselliseen kehittämiseen. Lisätietoja tutkimuksesta antavat Pauliina Hyrkäs (pauliinahyrkas@outlook.com) ja Merja Ikäheimo (merja.ikaheimo@thl.fi) verkoston koordinaatiotiimistä.

Tärkeää infoa verkoston toimijoille 

• Verkostoitumisen vauhdittamiseksi tapaamisessa laitettiin kokeilu pystyyn. Hyödynnetään siis verkostossa majailevaa osaamispotentiaalia myös tapaamisten ulkopuolella: Verkostoidu!  
• Innovaatio- ja strategiaverkoston tulevat verkkoklinikat: 
  20.9.2023 klo 9-11, alustava teema ”Arviointi ja vaikuttavuus” 
  7.11.2023 Sosiaalisten innovaatioiden päivä (lisätietoa tulossa lähempänä) 
• Yhteiskehittämisen aamupäivä 9.6.2023
• Sosiaalisten innovaatioiden osaamiskeskuksen valmistelu- ja pilotointihankkeessa kootaan toimijoita ja verkostoja. Osallistu valmisteluun vastaamalla toimijakartoitukseen 5.5.2023 mennessä : >> Sosiaalisten innovaatioiden osaamiskeskuksen valmistelu ja pilotointi - Toimijoiden kartoitus 
• Vastaa verkoston toimintaa koskevaan väliarviointiin 15.2.-30.4.2023 -> https://link.webropolsurveys.com/S/D91D5261D45B0E64 
   

• Seuraamme mielenkiinnolla uusien yhteiskehittämistä tukevien rakenteiden syntymistä alueille. Verkostomme toimii mielellään yhteisenä kansallisena foorumina, jotta hyvien käytäntöjen jakamisen tavat ja rakenteet vahvistuisivat ja saisimme monipuolisesti alueiden ja eri sektorien edustajien äänen kuuluviin yhteiskehittävään keskusteluun. 
  Hyvinvointialueiden uudet yhteyshenkilöt, ottakaa matalalla kynnyksellä yhteyttä Pauliinaan: pauliinahyrkas@outlook.com