Omatiimimalli, Keski-Uudenmaan hyvinvointialue (RRP, P4, I1)

Keski-Uudenmaan hyvinvointialueen avovastaanotoilla on käytössä omatiimimalli. Tiimimallin myötä jokaiselle alueen asukkaalle nimetään moniammatillinen omatiimi, jonka lopullinen kokoonpano määräytyy hänen tarpeidensa mukaisesti.

Oivalla ja ymmärrä

Toimintaympäristö

Tämä kehittämistyö on toteutettu osana Suomen kestävän Kasvun RRP ohjelmaa, jonka päätavoitteina on ollut nopeuttaa hoitoon pääsyä ja purkaa Covid-19-pandemian aiheuttamaa sosiaali- ja terveydenhuollon hoito-, kuntoutus- ja palveluvelkaa (lähde: STM, Suomen Kestävän kasvun ohjelma).

Keski-Uudenmaan hyvinvointialue (Keusote) palvelee noin 215 000 asukasta, joiden osalta lääkäreiden ja sairaanhoitajien vastaanottopalvelut koskevat lähtökohtaisesti koko väestöä. Suuren asiakasvolyymin takia asiakkaiden sujuva hoitoon ohjautuminen sekä oikea-aikainen ja tarkoituksenmukainen hoito vaikuttavat monella tavoin koko hyvinvointialueen toimintaan. Myös kansalliset tavoitteet nopeammasta hoitoon pääsystä, jonottomuudesta, kustannustehokkuudesta ja paremmasta hoidon jatkuvuudesta linkittyvät vahvasti juuri vastaanottopalveluihin. Hoidon jatkuvuuden myönteinen vaikutus asiakaskokemukseen, hoidon laatuun sekä kustannusvaikuttavuuteen on tunnistettu tärkeäksi kehittämiskohteeksi myös Keusoten hyvinvointialueella. Hoidon jatkuvuuden merkitys korostuu etenkin pitkäaikaissairaiden ja pitkäaikaissairauksien kohonneessa riskissä olevien sekä paljon palvelua tarvitsevien asiakkaiden kohdalla. Jatkuvuus on tältä osin pyritty huomioimaan omatiimimallin kehittämistarpeita ja käytänteitä suunniteltaessa.

Terveyspalvelujen sairaanhoitajien ja lääkäreiden vastaanotoilla palvellaan laaja-alaisesti ja eri syistä perustason terveyspalveluihin hakeutuvia asiakkaita. Näin ollen pitkäaikaissairauksia sairastavien potilaiden rinnalla terveyspalveluissa hoidetaan myös asiakkaita, joilla on episodityyppisiä, lyhytkestoisia ja kertaluonteisiakin sairauksia ja oireita. Voimassa oleva lainsäädäntö, etenkin terveydenhuoltolain mukaiset säännökset hoitoon pääsyä, hoidon tarpeen arviointia ja hoidon kiireellisyyttä koskien asettavat myös uusien käytäntöjen suunnittelulle omat vaateensa. Tiimimallin kehittämistyöhön vaikutti myös samanaikainen kehittämistyö, kuten alueellinen aikuisten avokuntoutuspalvelujen fysioterapian uusi toimintamalli asiakkaan ohjautumiselle.

Tämän kehittämistyön puitteissa laaditun ja käyttöönotetun omatiimimallin suunnitteluun ovat vaikuttaneet toimintaympäristön tilannekuvassa myös tiettyjä sairausryhmiä koskevat sairastavuustiedot. Keusoten aluetta koskevien tilastotietojen perusteella on havaittavissa, että tietyt pitkäaikaissairaudet, kuten tyypin 2 diabetes on lisääntymässä. Tämän takia diabeteksen hoidon rakenteita on uudistettu Kestävän kasvun ohjelman aikana. Diabetestiimin toiminta on kuvattu Innokylässä erikseen, osiossa Diabetestiimi. Omatiimimallin kanssa samanaikaisesti on uudistettu myös työttömien terveystarkastusprosessia ja tällä tavoin pyritty edistämään työttömien asiakkaiden työ- ja toimintakyvyn tukemista sekä pääsyä tarvittavien terveyspalvelujen piiriin. Lisäksi toimintaympäristöä koskevaan tarkasteluun on sisällytetty sellaisia sairausryhmiä, joiden osalta on nähty erityisiä kehittämismahdollisuuksia moniammatilliseen yhteistyöhön liittyen. Tällaisina kokonaisuuksina on tunnistettu etenkin tuki- ja liikuntaelinsairaudet sekä mielenterveyteen liittyvät ongelmat.

Ohessa keskeiset nostot mielenterveyshäiriöitä sekä tuki- ja liikuntaelinsairauksia koskien.

THL:n kokoama vakavien mielenterveyshäiriöiden esiintyvyyttä kuvaava mielenterveysindikaattori osoittaa, että vakavat mielenterveyshäiriöt vähentyivät Keusoten alueella vuosien 2019–2022 tarkastelujaksolla. Samanaikaisesti kuitenkin tiettyjen lievempien mielenterveyshäiriöiden diagnoosimäärissä on ollut havaittavissa selkeää kasvua, painottuen etenkin nuoriin aikuisiin ja työikäiseen väestöön. Terve Suomi tutkimuksen (2022) mukaan Keski-Uudenmaan hyvinvointialueella masennusoireilu, yleistynyt ahdistuneisuus ja kaamosoireilu ovat kaikki yleisimmillään 20–39-vuotiailla. Mielenterveyshäiriöiden diagnoosimäärien kasvu on nähtävissä myös perusterveydenhuollon avohoidon ilmoituksissa. Vuosien 2021–2023 osalta on ollut havaittavissa selkeää kasvua erityisesti masennustilan, toistuvan masennuksen, ahdistuneisuushäiriöiden sekä aktiivisuuden ja tarkkaavuuden häiriöiden diagnoosimäärien osalta (THL; Perusterveydenhuollon avohoidon ilmoitukset, Avohilmo -tilastot).

Mielenterveysoireiden lisääntyminen haastaa perustason terveyspalvelujen ammattilaiset tarkastelemaan ja kehittämään palvelutuotantoaan ja erityisesti moniammatillista yhteistyötä uudella tapaa. Tätä tarvetta ilmentää osaltaan tieto siitä, etteivät monet itsemurha-ajatuksia kokevat hakeudu palveluihin mielenterveyteen liittyvien ongelmien vuoksi. Mielenterveysosaamista ja itsetuhoisten ajatusten puheeksi ottamista tarvitaan kaikissa sosiaali- ja terveyspalveluissa. (Terve Suomi -tutkimus: Kasvava joukko suomalaisia kokee pitkien jonojen ja korkeiden asiakasmaksujen vaikeuttavan sote-palveluihin pääsyä - THL). Yhteistyön tiivistäminen mielenterveysoireisten asiakkaiden auttamiseksi sekä laajemminkin asiakkaiden hyvinvoinnin ja terveyden tukemiseksi on avovastaanottotoiminnan eri toimijoiden kesken välttämätöntä. Yhteistyön tärkeys todentuu myös sitä kautta, että taloudelliset reunaehdot vaikuttavat tässä kehittämisen ajassa merkittävästi uusien toimintamallien sisältöön. Etenkin niukkenevat henkilöresurssit haastavat vahvasti innovatiivisten ratkaisujen löytämiseen sektorirajat ylittäen, yhteisiä palveluketjuja kehittäen.

Toimintakykyä rajoittavia pitkäaikaisia tuki- ja liikuntaelimistön (tule) sairauksia on jo yli miljoonalla suomalaisella ja niistä aiheutuu vuosittain noin neljän miljardin euron kustannukset yhteiskunnalle (Korpi J 2022. Tule-vaivojen ei tarvitsisi maksaa miljardeja. Fysioterapia 05/2022). Tuki- ja liikuntaelinliitto Tule ry:n mukaan (Tuki- ja liikuntaelinliitto Tule ry, 2025) tuki- ja liikuntaelinsairaudet ovat suomalaisten yleisin lääkärissä käynnin syy ja yksi eniten työstä poissaoloja aiheuttavista sairausryhmistä. Tule-sairaudet ovat yhteydessä myös moniin muihin sairauksiin ja on tavallista, että tule-sairaudesta kärsivällä on myös muita sairauksia. Terveys 2000 -tutkimusaineiston mukaan työkyvyttömyyden riski puolestaan on terveisiin verrattuna kaksinkertainen henkilöillä, joilla oli joko pitkäaikainen tuki- ja liikuntaelinsairaus tai mielenterveyden häiriö. Mikäli henkilöllä oli kummankin diagnoosiryhmän sairaus, riski oli nelinkertainen (Työterveyslaitos, 2025).

Lähtötilanne ja strategiset liittymäkohdat

Tyytyväiset asukkaat ja henkilöstö; rohkea uudistuminen; tutkitusti vaikuttavat palvelut sekä kestävä talous ovat Keski-Uudenmaan hyvinvointialueen toimintaa ohjaavan strategian ytimessä. Keusote tavoittelee kaikessa toiminnassaan sitä, että asukkaiden hyvinvointi, terveys ja turvallisuus sekä palvelujen saatavuus, vaikuttavuus ja laatu paranevat. Tähän peruslähtökohtaan kytkeytyi myös omatiimimallin kehittäminen.

Strategiasta johdettuina tavoitteina kehittämistyötämme ovat ohjanneet toiminnan kehittäminen kustannusvaikuttavalla tavalla ja ennen muuta siten, että asiakkaamme kokevat saavansa tarvitsemaansa palvelua ja hoitoa. Omatiimimallin kehittäminen on kytkeytynyt hyvinvointialueohjelman toimeenpanon osalta etenkin hyvinvointialueohjelmaan sisältyviin tavoitekärkiin Palveluiden kysyntään vaikuttaminen sekä Virtaukseen vaikuttaminen. Käytännössä kehittämistyömme avulla on pyritty vastaamaan Keusoten strategisiin tavoitteisiin nopeuttamalla hoitoonpääsyä, parantamalla hoidon jatkuvuutta sekä tarjoamalla ja hyödyntämällä yhä monipuolisemmin myös digitaalisen asioinnin mahdollisuuksia.

Moniammatillisen tiimimallin kehittäminen toteutettiin osana Kestävä kasvu -hanketta. Malli syntyi osana toimenpidekokonaisuutta, joka hankesuunnitelmassa alun perin nimettiin otsikolla Monialaisen asiakasohjauksen ja vastaanottotoimintamallin kehittäminen. Tarpeena oli kehittää toimintamalli, joka tukee palvelujen jonottomuutta, jatkuvuutta sekä palvelujen yhteensovittamista eri toimijoiden väleillä.

Tiimimallin kehittämistyö lähti liikkeelle terveyspalvelujen vastaanottopalvelujen toiminnan uudelleenorganisoinnista vuonna 2023, jolloin keskeisinä tavoitteina oli asiakkaiden nopeampi hoitoonpääsy sairaanhoitajan ja lääkärin palveluihin, pyrkimys jonottomuuteen sekä hoidon jatkuvuus ja sujuvuus.

Valmistelutyön edetessä tunnistettiin kuitenkin pian, että tiimimalli tarjoaa uusia mahdollisuuksia asiakkaiden palvelujen kehittämiseksi, toiminnan tehostamiseksi ja vaikuttavuuden parantamiseksi myös laajemmin. Tiimimallin valmisteluun päätettiin tämän myötä ottaa vastaanottopalvelujen toimintaa laajempi, hyvinvointialuetasoinen näkökulma, ja tiimimallille luotiin Omatiimimallin toimintaa ohjaavat, keusotetasoiset, periaatteet.

Omatiimimallin toimintaa ohjaavat periaatteet:

Asiakkaan näkökulma

Hoitoon pääsy, hoidon jatkuvuus, palvelujen sujuvuus ja vaikuttavuus, palvelulupauksen täyttyminen

Työn tekemisen näkökulma, esimerkkinä terveyspalvelujen vastaanottopalvelut

Tiimien organisoituminen, yhden hoitovastaavan sijaan potilaan tukena tiimi (joustavuus, toiminnan vähäisempi haavoittuvuus)
Potilaan omatiimin tarkempi kokoonpano määräytyy asiakkaan tarpeiden mukaan, se voi olla minimissään ydintiimi tai laajimmillaan monialainen verkostotiimi.
Osa erityisosaamista vaativista tehtävistä voidaan hoitaa keskitetysti
Tiimien rinnalla kehitetään toimipaikkakohtaisia / keusotetasoisia asiantuntijaverkostoja (hoidon laadun kehittämiseksi, henkilöstön osaamisen syventämiseksi ja omatiimin toiminnan tukemiseksi)

Työntekijän näkökulma

Tiimin tarjoama kollegiaalinen tuki, työn hallittavuuden parantuminen ja työkuorman tasaisempi jakautuminen

Hyvinvointialuetason näkökulma

Prosessien sujuvuus, kustannustehokkuus, asiakastarpeisiin vastaaminen, kysyntään vaikuttaminen ja työpanoksen tarkoituksenmukainen kohdentuminen.

Kuvassa esitetään omatiimimallin keskeiset periaatteet tiivistäen ne asiakkaan näkökulmaan, työntekijän näkökulmaan sekä hyvinvointialuetason näkökulmaan.

Kehitystyön lähtökohtana olevat tarpeet

Omatiimimallin lähtökohtana olevat tarpeet voidaan kiteyttää eri näkökulmien osalta seuraavasti.

Asiakkaat: sujuva yhteydenotto; hoidontarpeen nopea arviointi; tarpeen mukainen hoitoon pääsy; oikea-aikainen ja laadukas hoito ja hoidon jatkuvuus.
Ammattilaiset: moniammatillisen työn käytänteiden kehittyminen työn sujuvuuden varmistamiseksi ja asiakastyön prosessien selkiyttämiseksi.
Organisaatio: tarve selkiyttää moniammatillisen työn käytänteitä (esim. sovitut konsultaatiotavat ja -työkalut), asiakasvirtauksen tehostaminen, henkilöstön työpanoksen tarkoituksenmukainen kohdentaminen, palvelutuotannon laadun parantuminen ja laadukkaan palvelutuotannon turvaaminen resurssien niukentuessa.

Kehittäjäjoukon kokoaminen ja yhteiskehittäminen

Kehittämistyöhön ovat hankehenkilöstön lisäksi osallistuneet etenkin vastaanottopalvelujen, kuntoutuspalvelujen sekä mielenterveys- ja päihdepalvelujen ja asiakasohjausyksikön esihenkilöt sekä vaihtelevin kokoonpanoin myös asiakastyötä tekevää henkilöstöä. Eri tulosalueiden näkemysten yhteensovittamisen ja yhteisen tahtotilan selkiyttämisen tueksi kehittämistyötä ovat tukeneet myös palvelualueiden johtajat.

Asiakastyötä tekevän henkilöstön osallistuminen kehittämistyöhön on ollut olennaista, jotta asiakkaiden kanssa tiiviisti työtä tekevien näkemykset ja tarpeet sekä toisaalta arjen työhön liittyvät käytännön realiteetit ja mahdollisuudet on voitu ottaa aktiivisesti huomioon. Esihenkilöiden tehtävä on puolestaan ollut linjata esitettyjä ehdotuksia, tehdä valintaa eri vaihtoehtojen välillä sekä toisaalta osallistua aktiivisesti myös uusien ratkaisujen ideointiin.

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Tiimimallin konkreettisessa kehittämistyössä on keskitytty terveyspalvelujen avovastaanottotoiminnan ja sen osana moniammatillisen yhteistyön kehittämiseen. Näin ollen sairaanhoitajien ja lääkäreiden muodostamien tiimien (niin sanottujen ydintiimien) rinnalla tiimimallin kehittäminen on koskenut avokuntoutuksen sekä mielenterveys- ja päihdepalvelujen avovastaanottotoimintaa.

Asiakastyötä tekevällä henkilöstöllä sekä palvelutuotannon esihenkilöillä on ollut kehittämistyössä hyvin keskeinen rooli. Heidän näkemyksiään on kartoitettu kyselyillä sekä yhteisesti työskennellen etenkin kehittämistyöpajojen puitteissa. Työpajoja on järjestetty moniammatillisesti vastaanotto-, mielenterveys- ja päihdepalveluiden sekä kuntoutuspalveluiden kesken. Lisäksi tulosalueet ovat työstäneet kehitettäviä osakokonaisuuksia muun muassa omissa kokousrakenteissaan, jotta mukaan on saatu mahdollisimman laajasti eri yksiköiden ja ammattiryhmien edustajien mielipiteet ja ideat. Henkilöstöltä nousseet ehdotukset tavoitteiden saavuttamiseksi on saatu kehittämistyöhön vahvasti mukaan. Asiakastyötä tekevän henkilöstön aktiivinen osallistuminen on mahdollistanut myös asiakasnäkökulman huomioimisen arjen tilanteiden, tyypillisten asiakastilanteiden sekä asiakaspalautteiden kartoittamisen kautta.

Asiakasymmärryksen kartoittamiseksi kehittämistyön aikana läpikäytiin laaja aineisto asiakkaiden antamia kirjallisia palautteita. Tämä asiakaspalautejärjestelmä Roidun kautta kertynyt aineisto koski vuonna 2023 kertyneitä kaikkiaan noin 35 000 palautetta. Aineistoanalyysi tilattiin ulkoiselta palveluntuottajalta, joka koodasi aineiston hakusanoittain ja tällä tavoin koosti käyttöömme keskeisiä asiakkaiden esiin nostamia huomioita. Saimme tällä tavoin lisätietoa asiakkaiden kokemuksista muun muassa seuraavia aihealueita koskien: hoitoon pääsy, puhelinasiointi, yhteydensaaminen, hoidon jatkuvuus, pitkäaikaissairauksien hoito, mielenterveysoireiden hoito, digipalvelut sekä yleisesti ottaen palvelun laatua koskevat tyytymättömyyden ja tyytyväisyyden aiheet.

Omatiimimallin kehittäminen toteutettiin ajanjaksona, jolloin omalääkärimallia ja/tai hoidon jatkuvuusmallia koskeva keskustelu kävi vilkkaana sekä kansallisesti että alueellisesti. Näin ollen kehittämistyössä on ollut mahdollista huomioida myös paikallislehdissä julkaistut mielipidekirjoitukset sekä jo aiemmin myös poliittisten päätöksentekijöiden esiin nostamat kehittämistarpeet ja –ideat tätä teemaa koskien.

Kuvittele ja kokeile

Kuvaa ja jaa

Ratkaisun perusidea

Hankkeen aikana kehitettiin terveyspalvelujen avovastaanottojen moniammatillinen tiimimalli. Tiimimalli ilmenee asiakkaalle käytännössä siten, että hänelle nimetään omatiimi, jonka kokoonpano rakennetaan hänen tarpeitaan vastaavaksi. Tiimimallin perusyksikkönä terveyspalveluissa toimivat lääkäreiden ja sairaanhoitajien muodostamat tiimit. Jotta tiimien hoitovastuulle kuuluvaa väestöä on saatu tasattua, on väestö jaettu eri tiimeihin sukunimen alkukirjaimen mukaan. Tiimimalli otettiin käyttöön lääkäreiden ja sairaanhoitajien osalta kaikissa alueen sote-yksiköissä loppuvuodesta 2024.

Omatiimimallilla tavoitellaan etenkin hoidon jatkuvuuden parantumista, kun kiireetön hoito voidaan keskittää aiempaa vahvemmin potilaalle nimetyn tiimin tuottamaksi. Paremman hoidon jatkuvuuden arvioidaan myös ehkäisevän ja vähentävän kertynyttä hoito- ja kuntoutusvelkaa, kun asiakkaiden asioita tarkastellaan kokonaisvaltaisemmin ja pitkäjänteisemmin. Hoitoon ohjautumisen selkiyttämisellä tavoitellaan myös häiriökysynnän vähentymistä. Tiimimallin kehittämisen osana palveluja on ollut tarpeen tarkastella myös hoidon kiireellisyysnäkökulma ja hoitoon pääsyyn liittyvät näkökulmat huomioiden.

Keusoten alueen jokaiselle asukkaalle on nimetty omatiimi, jonka ytimen muodostavat lääkäreistä ja hoitajista muodostuvat tiimit. Kun alueen väestö jaetaan pienempien tiimien hoitovastuulle, hoito järjestetään ensisijaisesti omatiimin tuttujen työntekijöiden toimesta. Näin voidaan parantaa tarjottavien palvelujen sujuvuutta sekä varmistaa hoidon jatkuvuutta. Hoidon jatkuvuuden merkitys korostuu erityisesti pitkäaikaissairauksien hoidossa ja ennaltaehkäisyssä sekä mielenterveyteen liittyvissä haasteissa.

Sairaanhoitajien ja lääkäreiden lisäksi terveyspalveluiden asiakkaan omatiimiin voi kuulua esimerkiksi fysioterapeutti, toimintaterapeutti tai mielenterveys- tai päihdehoidon ammattilaisia. Asiakasta hoitava omatiimi rakentuu näin ollen asiakkaan tarpeiden mukaisesti. Keusoten omatiimimallin keskeinen ajatus on, että ammattilaiset toimivat tiiviissä yhteistyössä asiakastarpeisiin vastaamiseksi siten, että eri ammattiryhmien osaaminen saadaan mahdollisimman laaja-alaisesti ja tarkoituksenmukaisesti asiakkaidemme hoidon tueksi.

Työntekijän näkökulmasta tiimimallin keskiössä ovat työn hallittavuuden paraneminen, työkuorman tasaisempi jakautuminen ja tiimin tarjoama kollegiaalinen tuki. Tutut ammattilaiset hoitavat tuttuja asiakkaita, varmistaen yhdessä hoidon jatkuvuuden ja laadun.

Laajemmasta hyvinvointialuetason näkökulmasta tiimimalli nähdään ratkaisuksi, jonka avulla edistetään palvelujen asiakaslähtöisyyttä, sujuvuutta ja kustannusvaikuttavuutta sekä jonka avulla voidaan vaikuttaa henkilöstön työpanoksen tarkoituksenmukaiseen kohdentumiseen ja palvelujen kysynnän hallitsemiseen.

Todettakoon, että asiakasviestinnässä puhumme Keusoten tiimimallista omatiimimallina. Uuden mallin valmistelu on kuitenkin edellyttänyt monella tavoin erityisesti moniammatillisen yhteistyön rakenteiden, käytänteiden ja yhteistyökulttuurin uudistamista. Tämän takia sisäisessä kehittämisessä on todettu tarpeelliseksi käyttää myös moniammatillisen tiimimallin käsitettä.

Monialaisen, verkostomaisen yhteistyön tärkeys tunnistettiin kehittämisen varhaisessa vaiheessa ja monialaisen yhteistyön koordinaatiokysymys on noussut toistuvasti esiin. Tiiviisiin moniammatillisiin tiimeihin voi tulevaisuudessa kuulua muitakin ammattiryhmiä. Tämän hankeajan puitteissa ei kuitenkaan ollut mahdollista edetä laajennetun mallin osalta konkreettisiin suunnitelmiin.

Kaikkia Keski-Uudenmaan hyvinvointialueen asiakkaita palvelee omatiimi. Asiakkaan tarpeiden mukaan hoitoon voi osallistua muita sote-ammattilaisia (kuten psykiatrinen sairaanhoitaja tai fysioterapeutti), sekä verkostomaisen yhteistyön toimijoita (kuten järjestöjä tai yhdistyksiä, TE-palveluiden asiantuntija ja asiakkaan lähipiiri).

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

Omatiimimallin käyttöönottoa valmistelevina ja tukevina toimenpiteinä toteutettiin lukuisia tehtäviä, jotka liittyivät sairaanhoitajien ja lääkäreiden vastaanottotoimintaan ja jotka monelta osin olivat välttämätön edellytys uuden toimintamallin käyttöönotolle. Tällaisia olivat esimerkiksi väestön jakaminen aakkosittain, tiimijaot henkilöstön osalta, asiakas- ja potilastietojärjestelmämuutokset mukaan lukien aikatyyppien yhtenäistäminen, puhelinasiointia koskevat muutokset ja raportoinnin suunnittelu. Lisäksi mallin käyttöönotto edellytti tarvittavat muutokset etä- ja läsnävastaanottotoimintaa koskevaan työnjakoon, huomioiden eri asiakasryhmien tarpeet, hoidon kiireellisyys, omatiimimallin idea sekä pyrkimys lisätä sähköistä asiointia. Näiden konkreettisten muutosten myötä mallin käyttöönotto on väistämättä johtanut useisiin toiminnallisiin muutoksiin palvelutuotannon arjessa.

Moniammatillisen yhteistyön näkökulmasta oli tärkeätä saada muodostettua yhteinen näkemys ja sovittua uudet toimintatavat usean eri osakokonaisuuden osalta, huomioiden suunnittelussa myös hoidon kiireellisyys ja jatkuvuus sekä eri ammattiryhmien henkilöresurssit ja niiden jakautuminen eri toimipisteiden kesken.

Moniammatilliset tiimit käynnistävät toimintansa asteittain. Ensimmäisenä toteutui diabetestiimin hoitajien kiinnittyminen moniammatillisiin tiimeihin. Seuraavassa vaiheessa mukaan liittyivät kuntoutuspalvelut ja tämän ratkaisun mukaisia uusia käytäntöjä on osin otettu käyttöön. Mielenterveys- ja päihdepalvelujen osalta moniammatillisiin tiimeihin siirtyminen halutaan palvelutuotannon sujuvuuden varmistamiseksi toteuttaa kesälomakauden päätyttyä 2025. Moniammatillisten tiimien laajentamista koskevat keskeiset linjaukset ja käyttöönoton kannalta kriittiset ratkaisut saatiin kuitenkin päätökseen toukokuussa 2025 myös mielenterveys- ja päihdepalvelujen osalta. Samassa yhteydessä listattiin asiat, jotka edellyttävät vielä eri toimijoiden yhteistä sopimista, muutostoimenpiteitä ja/tai käytännön järjestelyjä.

Omatiimimallin kaikkien vaiheiden rakentamisessa ja suunnittelussa on hyödynnetty vahvasti asiakastyötä tekevien osaamista, esim. työpajojen merkeissä. Nykytilaselvityksessä käytettiin sekä kyselyjä että haastatteluja, kartoittaen toiminnan haasteita ja asiakkaan ohjautumisen selkeyttä. Henkilöstön osallistaminen toimintamallin käytänteiden suunnitteluun on sitouttanut muutokseen ja lisännyt myös johdon ymmärrystä suunniteltujen muutosten vaikutuksista asiakastyön arkeen.

Kehittämistyössä hyödynnettiin jatkuvan kehittämisen mallia (PDSA), jossa edetään vaiheiden suunnittelusta kohti ratkaisuja ja niiden jatkuvaa arviointia ja edelleen kehittämistä. Tämän lähestymistavan avulla kehittämistyössä on ollut mahdollista päästä eteenpäin silloinkin, kun usean samanaikaisen kehittämiskohteen osalta on oltu hieman eri vaiheissa. Omatiimimallin kehittämistyössä on käytännössä tarvittu toistuvasti kykyä paitsi vaiheittain etenevään suunnitelmalliseen kehittämiseen, myös ketterään reagointiin ja kykyyn suunnitella ratkaisuja tarvittaessa uudelleen, eri osapuolten näkemyksiä ja arjen aikatauluja yhteensovittaen. Tämä lähestymistapa haastoi ajoittain mallin kehittämistyön kokonaiskoordinaatiota melkoisesti, mutta toisaalta tällä tavoin palvelutuotannon toimijat osallistuivat aktiivisesti tarpeiden tunnistamiseen ja ratkaisujen hakemiseen yhdessä hankekehittäjien kanssa koko prosessin ajan.

Hankkeen päättyessä kesäkuussa 2025 palvelutuotannon tueksi laadittiin kehitetyistä ja jatkokehitettävistä asioista kooste, sisältäen keskeisimmät asiakkaiden hoitoon ohjautumista sekä moniammatillisen tiimin rakennetta ja käytänteitä koskevat osa-alueet. Palvelutuotanto on laatinut alustavat suunnitelmat kehittämistyön jatkamiseksi heti kesälomakauden päätyttyä.

Vinkit toimintamallin soveltajille

Omatiimimallin suunnitteluun ja muutosten käyttöönottoon on välttämätöntä saada tiiviisti mukaan palvelutuotannon johdon sekä asiakastyön edustus mahdollisten hankeorganisaatioon nimettyjen hankekehittäjien rinnalle. Projektipäälliköiden roolissa ja tehtävissä korostui Keusoten omatiimimallin kehittämistyön kokonaiskoordinaatio ja kokoaminen, mutta toisaalta niin projektipäälliköt kuin muutkin hankekehittäjät osallistuivat tiiviisti myös sisällölliseen kehittämiseen, jonka vuoksi sosiaali- ja terveydenhuoltoalan palvelujärjestelmän tuntemus ja aiempi kokemus moniammatillisesta /-alaisesta yhteistyöstä oli tarpeen ja hyödyksi.

Se, että palvelutuotannon johto linjaa kehittämistyön suunnan ja tavoitteet sekä tukee vahvasti kehittämistyön etenemistä haluttuun suuntaan, on edellytys muutoksen onnistumiselle. Keusoten omatiimimalli valmisteltiin tällä tavoin ja tulosalueiden päälliköiden lisäksi vuoropuhelua käytiin erityisesti myös palvelualuejohtajien sekä toisaalta toimintayksiköiden esihenkilöiden kanssa. Työpajojen ja muiden erillisten kokoontumisten ja konsultaatioiden avulla saatiin lisäksi myös asiakastyötä tekevien näkemykset ja pystyttiin varmistamaan muutosten toteutusmahdollisuudet käytännön kannalta. Tähän kannustamme myös muita. Toisaalta hankekehittäjät toivat mukaan oman projektityön osaamisensa sekä kokemuksensa myös muista organisaatioista. Reflektointi eri osapuolten kesken koettiin tärkeäksi ja uuden, realistisesti käyttöönotettavan, mallin kehittämisen kannalta mielekkääksi.

Haastavaksi osoittautui, että kun käynnistimme omatiimimallin käyttöönottoa vastaanottopalvelujen lääkäreiden ja sairaanhoitajien osalta, myös laajemman moniammatillisen tiimirakenteen odotettiin ja toivottiin edistyvän. Tosiasiallisesti totesimme kuitenkin, että tietty vaiheittaisuus oli välttämätöntä. Esimerkiksi tietyt järjestelmämuutokset oli saatava otettua käyttöön ja tiimit jaettua ensin yksinomaan hoitajien ja lääkäreiden muodostamien tiimien osalta. Tämä aiheutti hetkittäin huolta siitä, ettei kaikkia palvelukokonaisuuksia huomioida tai etteivät kaikki halukkaat pääse osallistumaan uusiin ratkaisuihin riittävällä tavalla. Tilanne haastoi myös viestinnän suunnittelua ja toteutusta, sillä nopea kehittämisrytmi oli sopeutettava operatiiviseen arkeen ja useat rinnakkaiset kehittämisen kokonaisuudet tuli yhteensovittaa keskenään. Kun tähän lisättiin se, että samanaikaisesti oli viestittävänä myös toiminnallisia muutoksia, kuten yhden suuren terveysaseman kaikkien toimintojen muutto uusiin tiloihin, niin on todettava, että viestinnän ajoitus ei aina osunut kohdalleen. Viestinnän osalta kannattaakin pyrkiä kirkastamaan eri osapuolten yhteistä näkemystä siitä, missä vaiheessa kehittämistä milloinkin ollaan menossa ja mitä kaikkia asioita esimerkiksi omatiimimalliin liittyvät asiakastiedotteet milloinkin koskevat.

Pidimme yhtenä keskeisenä tavoitteenamme, että henkilöstö saisi tiedon muutoksista ennen kuin uudistukset tavoittavat koko väestön. Viestintäsuunnitelmia laadittaessa on tärkeätä pystyä priorisoimaan keskeisimmät viestittävät asiat, mutta toisaalta säilyttää myös riittävä joustonvara, sillä hektisen arjen keskellä tilanteet voivat muuttua ja etukäteen laaditusta suunnitelmasta saatetaan joutua poikkeamaan. Asiakasviestinnän kannalta hyödylliseksi osoittautui meillä mm. Omatiimimallin Usein kysytyt kysymykset -palstan valmistelu etukäteen sekä sen aktiivinen päivittäminen.

Kun omatiimimallin kaltaista, useaa eri palvelukokonaisuutta ja eri ammattiryhmää koskevia toimintoja uudistetaan samanaikaisesti, on syytä muistaa myös toimintakulttuurien erilaisuus ja esimerkiksi erilaisten yksiköiden tavat prosessoida muutoksia. Tätä emme riittävästi osanneet kaikilta osin ennakoida. Käytännön kannalta yllättävän haastavaksi osoittautui ajoittain myös eri tulosalueita edustavien osallistujien kokousaikataulujen yhteensovittaminen. Tietojärjestelmiin ja puhelinasiointiin tehtävät muutokset osoittautuivat puolestaan yllättävän aikaa vieviksi.

Kestävän kasvun ohjelman kehittämistyö kiinnittyi Keusotessa omatiimimallin osalta tiiviisti palvelutuotannon arkeen ja johdon evästykset saatiin hyvin mukaan kehittämiseen. Vastaavankaltaista mallia kehittäville kertoisimme kuitenkin vielä vinkiksi, että myös hyvinvointialueen muut yhteiset, keskeiset kehittämisprojektit, olisi tärkeätä pystyä ottaa huomioon mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.

Arvioinnin tulokset tiivistettynä

Tiimimallin vaikutuksista muun muassa hoidon jatkuvuuden toteutumiseen ei ole ollut mahdollista saada tuloksia vielä hankekauden aikana. Palvelutuotanto tulee kuitenkin seuraamaan kehitystä suunnitelmallisesti, jatkossa myös osana talousarvioraportointia. Käytettävissä olevia mittareita sekä niiden edellyttämän tiedonkeruun toteuttamista on ideoitu yhdessä hankekehittäjien ja palvelutuotannon esihenkilöiden ja asiantuntijoiden kanssa. Sen sijaan palvelujen pääsystä ja jonojen purustakin on saatu myönteisiä merkkejä jo lyhyen ajan sisällä. Tämä siitäkin huolimatta, että muutoksen toimeenpano on väistämättä haastanut palvelutuotantoa ja suurimpien muutostoimenpiteiden aikana palvelujen saatavuus olisi hyvinkin saattanut hetkellisesti jopa heikentyä.

Asiakkaiden yhteydensaantia puhelimitse lääkäreiden ja sairaanhoitajien vastaanottopalveluihin on onnistuttu parantamaan merkittävästi. Kun vuonna 2024 tilinpäätöstietojen mukaan saman päivän aikana hoidettujen puhelujen määrä oli 73 %:a, voitiin todeta huhtikuussa 2025, että vastaava luku oli noussut jo 90 %:iin. (Keusoten tilinpäätös 2024, sivu 59.)

Erityisen myönteisenä voidaan pitää samanaikaista aiemmin kertyneiden puhelujonojen purkamista. Muutos on todennettavissa Keusoten käytössä olevan yhteydenotto- ja asiakaspalvelujärjestelmä LeadDeskin tilastoista seuraavasti: Takaisinsoittoa odotti 1328 asiakasta 1.11.2024 ja jonossa oli edelleen tammikuussa 2025 yli 1000 asiakasta. Jonot onnistuttiin kuitenkin purkamaan oman henkilöstön voimin tammikuun aikana siten, että kaikki jonossa olleet takaisinsoitot saatiin soitettua ja puhelujono nollattua tammikuun loppuun mennessä (31.1.2025).

Toimipistekohtaisten lääkärin konsultaatio-, toimenpide- ja vastaanottojonojen seurantaa on yhdenmukaistettu ja palvelutuotannon puolella on tehty korjaavia toimenpiteitä raportointitiedon luotettavuuden parantamiseksi (muun muassa aikaleimat). Tarkasteltaessa jonokehitystä tältä osin omatiimien käyttöönottoa edeltäen (5.11.2024) suhteessa tilanteeseen kesäkuu 2025 (24.6.2025), voidaan todeta, että jonot ovat pienentyneet lähes 20%:a näiden kahden eri tarkasteluajankohdan välillä. (Jonoseurannan tietojen mukaan 5.11.24 jonossa oli yhteensä 3199 asiakasta ja 24.6.25 yhteensä 2567 asiakasta.)

Asiakastyytyväisyyden kehittymistä ja tältä osin myös asiakkaiden antamaa nettosuositteluindeksiä on seurattu. Suositteluindeksi on vaihdellut kevään mittaan hieman kuukausittain (välillä 57–65), ja kokonaisuudessaan suositteluindeksin voidaan todeta parantuneen suhteessa vuoden 2024 verrattuna (tilinpäätöstiedoissa NPS=57).

Digitaalisen asiointikanavan valitsevien asiakkaiden käyttöön avattiin maaliskuussa vastaanottopalvelujen reaaliaikainen chat-asiointikanava, joka on otettu hyvin vastaan. Palvelu on löydetty nopeasti ja ensimmäisen noin kahden kuukauden aikana palveltiin yli 1600 aikuisasiakasta. Asiakasarviot ajalta 1.5.-3.6.2025 otannan mukaan asettuivat erittäin hyvälle tasolle; 4,14 (n=712), kun asteikkona 1–5.

Työntekijäpalautetta kerättiin omatiimimallia suunniteltaessa: kehittämistarpeiden kartoittamiseksi työntekijöille suunnatut kyselyt ja työpaikkakäynnit, muu kehittämistyön aikainen yhteisvalmistelu. Omatiimimallin kehittämistä koskeva henkilöstön tyytyväisyyskysely on suunniteltu toteutettavan vastaanottopalveluissa ydintiimien osalta syksyllä 2025.

Uuden aikuisten avokuntoutuksen fysioterapian ohjautumisen mallin koettuja hyötyjä todettiin olevan hoitoonpääsyn nopeutuminen (7 vrk: tammikuu 2025: 67% - toukokuu 2025: 71%), terapeuttien työmäärän alueellinen tasaaminen sekä työajankäytön selkiytyminen (konsultointi-, ohjaus-, neuvonta- ja ajanvaraustyö eriytetty asiakastyön päivistä). Myös vastaanoton hoitajilta ja lääkäreiltä sekä asioineilta asiakkailta saatiin positiivista palautetta yhteydenoton helpottumisesta ja konsultoinnin nopeutumisesta.

Muuta huomioitavaa:

Muutostoimenpiteet jonojen purkamiseksi ja hoitoon pääsyn nopeuttamiseksi heijastuvat herkästi toisiinsa näiden osa-alueiden mittaritiedoissa. Esimerkiksi henkilöstön kohdentaminen puhelujonojen purkamiseen ja yhdenoton nopeuttamiseksi heijastuu vastaanottojonojen purkamisen mahdollisuuteen tilanteessa, jossa käytettävissä ei ole lisäresursseja.