Share on Facebook
Share on Twitter
Share on LinkedIn
Share on email

Muutosvalmennus Keski-Pohjanmaan hyvinvointialueella

Share on Facebook
Share on Twitter
Share on LinkedIn
Share on email

Työhyvinvoinnin ja henkilöstön jaksamisen parantaminen yhteisöohjautuvuutta vahvistamalla. 

Toimintamalli palkittu innostavana kehittämistekona Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT:n Tärkeissä töissä -gaalassa 4.12.2023. 

Toimintaympäristö

Keski-Pohjanmaan hyvinvointialue Soite koostuu maakunnan kahdeksasta kunnasta, joiden yhteenlaskettu väestöpohja on noin 68 000 henkilöä. Soitessa työskentelee noin 4000 eri alan ammattilaista.

Keski-Pohjanmaan hyvinvointialueen voimavarana on Suomen pienimpänä hyvinvointialueena sen keveys, ketteryys ja kokemus. Hyvinvointialueen missiona on tuottaa hyvinvointia, terveyttä ja turvallisuutta ihmiselle.  Lähtökohtana on ennakoivat, yhdenvertaiset ja ehyet palveluketjut lähellä ihmisten arkea. Vaikuttavuutta saadaan monimuotoisilla palveluilla ja taloudellisesti sekä inhimillisesti kestävillä rakenteilla.  

Soiten tarina
Lähtötilanne ja strategiset liittymäkohdat

Soite käynnisti helmikuussa 2021 koko organisaation kattavan valmennusohjelman kohti yhteisöohjautuvaa kulttuuria, kehityskumppaninaan Filosofian Akatemia. Toimintamallia
on kehitetty osana Soite 2.1 -sotekeskuksen henkilöstön osaamisen kehittämisen osahankkeessa. 

Tällä muutoksella tavoitellaan organisaation parempaa joustavuutta ja edellytyksiä vastata paremmin kasvaviin palvelutarpeisiin kasvattamatta palvelutuotannon resursointia. Tämän seurauksena palvelujen vaikuttavuus kasvaa, henkilöstön kokema työn merkityksellisyys vahvistuu ja suoritekustannukset alenevat. 

Valmentamalla koko henkilöstö yhteisöohjautuvuuteen on haluttu taata, että kaikki Soitelaiset pääsevät vaikuttamaan oman työhönsä.  Valmennuksen keskeisin tavoite on parantaa työhyvinvointia ja henkilöstön jaksamista, jolla on suora vaikutus työviihtyvyyteen ja sairaspoissaoloihin. Valmennuksella tavoitellaan yhdessä tekemisen, vastuunkannon ja ihmisen itseohjautuvuuden vahvistumista. Samalla tavoitellaan asiakkaiden saamien palvelujen vaikuttavuuden ja henkilöstön työkokemuksen parantumista. Itseohjautuvuuden ja yhteisöohjautuvuuden kulttuurin odotetaan parantavan organisaation resilienssiä ja kyvykkyyttä vastata kasvaviin palvelutarpeisiin kuitenkaan lisäämättä palvelutuotannon resursointia samassa suhteessa.  

Tänä päivänä yhteisöohjautuvuus on myös organisaatioiden kilpailutekijä, sillä yhteisöohjautuvien organisaatioiden työtyytyväisyys ja asiakastyytyväisyys on tutkitusti muita organisaatioita parempi. 

Muutosvalmennus on investointi Soitelle, sillä valmennus on avainasemassa myös Soiten arvolupauksen saavuttamisessa.  Soiten brändi "Hyvin voimme" on rakennettu vahvasti henkilöstölle ja toteutuu henkilöstöstä käsin. Brändin lupaus on Soiten lupaus siitä arvosta, jonka se haluaa välittää työntekijöilleen, asiakkailleen ja yhteistyökumppaneilleen.  Brändilupaus “Hyvin voimme” on tavoite ja asenne, johon pyrimme eri tavoin. Myös palvelustrategian tavoitteet tukevat osaltaan muutosvalmennuksen toteutumista, mm. rohkeus, muutoshalukkuus, sitoutuminen ja yhteistyö. Arvolupaus on tervettä työkulttuuria, hyvinvoivia ihmisiä, kehittymisen ja kokeilun kulttuuria sekä yhteistyötä muiden kanssa. Työntekijän näkökulmasta arvolupaus tulee esiin vahvana ammattiylpeytenä ja yhteen hiileen puhaltamisena –se on työhyvinvointia ja hyvää arkea työssä. Kun työntekijät voivat hyvin, pystymme paremmin palvelemaan asiakkaitamme. 

Hyvin voimme -henkilöstönäkökulma
Kehitystyön lähtökohtana olevat tarpeet

Muutosvalmennuksen tavoitteena on johdattaa Soite muutosmatkalle kohti itse- ja yhteisöohjautuvaa työkulttuuria, jossa vahvistetaan yhdessä tekemistä ja vastuunkantoa (vastuut jakautuvat tasaisemmin ja tiimityö paranee), tuetaan yksilöiden itseohjautuvuutta ja kasvua sekä kehitetään esimiestyötä valmentavampaan suuntaan. Tutkimusten mukaan itseohjautuvuus lisää työhyvinvoinnin kokemusta (Frank Martela tutki ristiriitaista itseohjautuvuutta: "Tulokset olivat selkeät: itseohjautuvuus vahvistaa työn imua").  Tällä muutoksella tavoitellaan organisaation parempaa joustavuutta ja edellytyksiä vastata paremmin kasvaviin palvelutarpeisiin kasvattamatta palvelutuotannon resursointia samassa suhteessa. Tämän seurauksena palvelujen vaikuttavuus kasvaa, henkilöstön kokema työn merkityksellisyys vahvistuu ja suoritekustannukset alenevat.

Kehittäjäjoukon kokoaminen ja yhteiskehittäminen

Muutosvalmennukset toteutetaan Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla. He antavat oman panoksensa Soiten työyhteisöjen toiminnan kehittämiselle. Muutosvalmentajat tulevat eri puolilta organisaatiota ja voivat tehdä valmennustyötä joko päätoimen ohessa ns. 10 prosenttisena tai kokoaikaisena valmentajana hankerahoituksella. 

Soiten valmentajat ovat moniosaajatiimi, jotka tekevät töitä yhdessä ja toisten osaamista hyödyntäen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Muutosvalmentajat tukevat sekä työntekijä- että johtotasoa ja houkuttelevat mukaan muutokseen ja sen kehittämiseen.  Muutosvalmennustiimi koordinoi valmennuskokonaisuutta ja kehittää sen sisältöä. Muutosvalmennustiimi pitää yllä kokonaiskuvaa; missä organisaatiossa mennään, miten muutos etenee ja onko tavoite edelleen tarkoituksenmukainen? 

Tavoiteltu muutos

Valmennuksen avulla pyritään pitkällä aikavälillä saavuttamaan seuraavat tulokset: 

- Soiten hallinnollinen ja organisaatiorakenteen integraatio syvenee arjen toiminnan ja käytännön tason todelliseksi integraatioksi

- Johtaminen kehittyy valmentavaksi johtamiseksi

- Soiten ammattilaisten itseohjautuvuus vahvistuu 

- Asiakkaiden ja potilaiden saamien palvelujen vaikuttavuus kasvaa 

- Henkilöstö on tehtäväänsä motivoitunutta ja heidän kokema työn merkityksellisyys vahvistuu

 - Sairauspäivien määrä vähenee 

- Suoritekustannukset pienenevät 

- Organisaation resilienssi ja kyvykkyys vastata kasvaviin palvelutarpeisiin, kuitenkaan palvelutuotannon resursointia lisäämättä samassa suhteessa, kasvaa.

Muutoksen mittaaminen

Työyhteisölle toteutetaan valmennuksen alussa alkukysely, jossa on viisi teemaa; vastuut ja valtuudet, yhteistyö, psykologinen turvallisuus, työn kehittäminen, esihenkilötyö väittämineen ja avoimine kysymyksineen. Alkukyselyn tavoitteena on, se loisi kuvan työyhteisön nykytilasta ja antaisi osviittaa siihen, mihin panostus yhteisöohjautuvuuden kehittämisessä kannattaa suunnata. 

Loppumittaus sisältää samat teemat ja toteutetaan organisaatiotasolla valmennusten vaikuttavuuden seuraamiseksi. 

Muutosvalmennustiimi arvio ja seuraa valmennusten etenemistä ja vaikuttavuutta mm. saatujen kokemusten ja  palautteiden pohjalta. 

Toteutussuunnitelma

Valmennukset on toteutettu Soitessa syklimäisesti ja vaiheittain; 

1) valmennukset johtoryhmälle, esihenkilöille ja muutosvalmentajille

2) Pilottiyksiköiden valmennukset

3) koko Soiten henkilöstö

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Soitessa työskentelee noin 4000 eri alan ammattilaista. Muutosvalmennus on koko organisaatiota koskettava toimintakulttuurin muutos. Valmennuksessa on kyse työyhteisöjen omista tarpeista kumpuavasta työn kehittämisestä. Valmennuksen aikana työyhteisöt määrittelevät itse, mitä yhteisöohjautuvuus heille tarkoittaa ja kuinka lähtevät kehittämään toimintaansa. 

Muiden kehittämien ratkaisujen hyödyntäminen

Soiten muutosvalmennus perustuu osittain Keusoten vastaavaan organisaatiokulttuurin muutokseen. 

Kokeilussa opittua

-Kun oman työnsä parhaat asiantuntijat osallistuvan työn kehittämiseen, lisää se vastuunkantoa ja kokemusta yhdessä tekemisestä. Arjen sujuvuutta lisäävissä muutoksissa ei aina ole kyse suurista asioista. Pienilläkin toimenpiteillä ja korjauksilla voidaan päästä suuresti arkea helpottavaan lopputulokseen.  

-Kulttuurimuutos vaatii sitoutumista niin johtotasolta kuin henkilöstöltä

-Työyhteisön tulee olla valmis reflektoimaan tiimin toimintaa

-Työntekijät pitäneet tärkeänä sitä, että valmennus lähtee työntekijöiden tarpeista käsin ja kehittämistyölle annetaan aikaa.  Tärkeäksi on koettu myös se, että valmentaja on työyhteisön ulkopuolelta tuleva henkilö.

Ratkaisun perusidea

Muutosvalmennuksen keskeisin tavoite on parantaa työhyvinvointia ja henkilöstön jaksamista, jolla on suora vaikutus työviihtyvyyteen ja sairaspoissaoloihin. Valmennuksella tavoitellaan yhdessä tekemisen, vastuunkannon ja ihmisen itseohjautuvuuden sekä yhteisöohjautuvuuden vahvistumista. Samalla tavoitellaan asiakkaiden saamien palvelujen vaikuttavuuden ja henkilöstön työkokemuksen parantumista. 

Muutosvalmennus antaa henkilöstölle mahdollisuuden vahvistaa yhteisöohjautuvuutta sekä kehittää työtä järkevämpään ja sujuvampaan suuntaan niin työyhteisön kuin asiakkaan näkökulmasta. Tavoitteena on, että jokainen pääsee vaikuttamaan ja kehittämään omaa työtään sellaiseen suuntaa, joka palvelee asiakkaita ja omaa työyhteisöä.  

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

1) Soiten johtoryhmä määritteli alkuun raamit itseohjautuvuudelle, eli muutoksen suunnalle. Tavoitteiksi asetettiin seuraavat asiat:  

  • Ammattilaisella enemmän mahdollisuuksia tehdä päätöksiä arjen työssä – näkyy asiakkaille oikea-aikaisena ja laadukkaan palveluna.  
  • Reitti päämäärään voi olla erilainen (eli työntekijän käsiala saa näkyä), kunhan suuntana on yhdessä sanoitettu tavoite.  
  • Työntekijä saa vaikuttaa siihen, miten asia tehdään (vapaus, vastuu, merkityksellisyyden kokemus korostuu).  
  • Esimiestyön lähtökohta on luottamus. Esimiehen rooli on olla enemmän valmentaja kuin pomo.  

2) Valmennukset on aloitettu syklimäisesti ja vaiheittain. Filosofian Akatemian kanssa tehtävään yhteistyöhön on kuulunut valmennukset johtoryhmälle, esihenkilöille, muutosvalmentajille. Tämän jälkeen matkalle on otettu mukaan itse muutoksentekijät, eli henkilöstö. Soiten organisaation koosta johtuen, Filosofian Akatemia ei ole valmentanut erikseen henkilöstöä, vaan yhteys henkilöstöön luodaan videotyöpajojen kautta, Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla. 

3) Muutosvalmennustiimi – johtaa, koordinoi ja kehittää muutosvalmennusta  
Muutosvalmennukset toteutetaan Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla. Muutosvalmentajat ovat keskeisessä asemassa tukemassa Soiten toimintakulttuurin kehittämistä. Muutosvalmentajat tukevat sekä työntekijä- että johtotasoa ja houkuttelevat mukaan muutokseen ja sen kehittämiseen. 

Muutosvalmennustiimi koordinoi valmennuskokonaisuutta ja kehittää sen sisältöä. Vertaistuellinen keskustelu ja reflektointi valmentajien kesken on suuressa roolissa.  Valmennuksiin käytetyn työajan laajuutta määrittelevät niin valmentajien kokonaismäärä kuin mahdollistettu työaika.

4) Keskeisenä osana valmennusprosessia toimii henkilöstölle suunnatut videotyöpajat.   Valmennusprosessiin kuuluu 7 videotyöpajaa,  jotka on tuottanut kehittäjäkumppani Filosofian Akatemia. Työpajat koostuvat Filosofian Akatemian vetämästä alustuksesta ja työpajatyöskentelystä, jonka Soiten muutosvalmentaja fasilitoi. Yhden videon pituus on 15-45 minuuttia. Yhden videotyöpajan kokonaiskesto on n. 1,5-2h. 

  • Jokaisessa videotyöpajassa käsitellään tiettyä teemaa, joka on itse- ja yhteisöohjautuvuuden kannalta oleellista. Työpajojen työskentelyosuudet linkittyvät toisiinsa muodostaen luonnollisen jatkumon. Työpajoissa korostuu muutosvalmennuksen prosessillinen ote; yhteisöohjautuvuutta ei kouluteta vain luentomaiseen tyyliin, vaan työpajassa annetaan tilaa oivaltaa yhdessä; miten asiat kytkeytyvät minuun ja työyhteisööni ja minkä on muututtava, jotta pääsemme yhdessä eteenpäin? 
  •  Videotyöpajoja fasilitoiville muutosvalmentajille on Filosofian Akatemian toimesta kirjoitettu “Fasilitoijan käsikirja”, ohjekirja, joka sisältää tarkat ohjeistukset jokaista videotyöpajaa varten. Muutosvalmentajat ovat osallistuneet käsikirjan suunnitteluun ja vastaavat myös sen päivittämisestä jatkossa.
  • Muutosvalmentaja fasilitoi työyhteisöjen työpajoja ohjaamalla, kuuntelemalla, kannustamalla ja joskus myös haastamalla. Fasilitaattorin tehtävänä on ohjata työpajan kulkua, niin että pysytään aiheessa, aikataulussa ja yhteisesti sovitussa tavoitteessa.  Tarkoituksena ei ole kertoa oikeita vastauksia vaan luoda yhteinen suunta, johon kaikki ovat sitoutuneita. Muutosvalmentaja tukee yhdessä tekemistä sekä ryhmän ajattelua ja työskentelyä mahdollistaen ryhmän jäsenten osallistumisen toimintaan aktiivisena ja yhdenvertaisena jäsenenä. 

5) Valmennuksessa tarjotaan konkreettisia työkaluja työn kehittämiselle ja tuetaan yhteisöohjautuvuutta tukevien toimintatapojen kehittämisessä. Kokeilemalla kehittäminen on hyvä väline silloin kun haetaan avoimesti uusia ratkaisuja; kukaan ei silloin tarjoile valmista ratkaisua kuulematta ihmistä.  Osallisuus, mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin ratkaisuihin lisää niiden mielekkyyttä ja vaikuttavuutta.  Kokeilujen opit voivat auttaa luopumaan toimimattomista käytännöistä, jotka kuormittavat työyhteisön arkea.  

6) Soitessa itseohjautuvuudella ja yhteisöohjautuvuudella tarkoitetaan sitä, että johtaminen kehittyy valmentavaksi ja työyhteisöjen itse- ja yhteisöohjautuvuutta tukevaksi. Itse- ja yhteisöohjautuvuuden vahvistaminen eroaa oleellisesti perinteisemmästä tavasta kehittää työtä, sillä itseohjautuvuudessa muutos lähtee ruohonjuuritasolta. Henkilöstölle annetaan valtuuksia päättää omaan työhönsä liittyvistä asioista. Ajatuksena on, että työntekijät ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Antamalla vapauden päättää omasta työn tekemisen tavoista ja yhteisen työn järjestelystä, syntyy mahdollisuus aidosta omistajuuden kokemuksesta. 

Työntekijöiden näkökulmasta osallisuus päätöksenteossa edellyttää rohkeutta ja psykologisen turvallisuuden tunnetta ja ymmärrystä ja luottamusta toisiinsa työyhteisössä. Erityisen tärkeää on työntekijöiden tunne siitä, että esihenkilö luottaa työntekijöihin kuin myös se, että sekä rakenteet että työnkuva ovat kunnossa ja selviä työntekijöille. 

 7) Yhteisöohjautuvuuden kehittämisen lisäksi valmennuksen tavoitteena on kehittää lähijohtamista.  Yhteisöohjautuva toimintakulttuuri tarvitsee toteutuakseen paitsi organisaation tahtotilan, myös johtamisen muutoksen valmennukselliseksi. 

  • Osallistava ja valmentava johtaminen edistää itseohjautuvuutta yhteisöissä sekä henkilöstön sitoutumista ja vastuun ottamista. 
  • Esihenkilön rooli muuttuu asioita ohjailevasta keskushenkilöstä työyhteisön rinnalla kulkevaksi valmentajaksi. 
  • Valmentava esihenkilö toimii yhdessä henkilöstönsä kanssa uusia toimintatapoja ja työtä kehittäen, kuitenkin lakeja, työehtosopimuksia ja organisaation voimassa olevia ohjeistuksia noudattaen.  
  • Esihenkilötyö ja johtamisosaamisen kehittäminen ovat keskeisessä asemassa kaikilla johtamisen tasoilla. 

8) Kulttuurimuutos perinteisestä johtamismallista kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota on suuri askel. Tämä vaatii niin johtamisuskomusten, asenteiden ja toimintatapojen kuin myös rakenteiden ja prosessien miettimistä uusiksi. Kehitys voi tapahtua ainoastaan, jos koko organisaatio sitoutuu muutokseen kaikilla organisaatiorakenteen tasoilla. 

Kulttuurimuutos on vuosien matka - Toimintakulttuurin muutoksen onnistumiseksi on tärkeää, että koko organisaatiolla johtoryhmätasolta henkilöstöön on yhteinen ymmärrys siitä,  minkä vuoksi matkalle on lähdetty ja mikä on yhteinen päämäärä.   Muutos vaatii  sekä uudenlaista ajattelua että toimintaa, jotka vaikuttavat molemmat toisiinsa. Ennen kaikkea kulttuurinmuutokselle tarvitaan yhteinen kieli ja ”tarina”, jonka kautta se voidaan avata kullekin yksikölle sopivalla tavalla. 

Vinkit toimintamallin soveltajille
  • on tärkeää, että kulttuurimuutoksen edistämiseksi on nimetty erillinen muutostiimi, joka pitää yllä kokonaiskuvaa siitä, missä organisaatiossa mennään ja seuraa muutoksen etenemistä. Muutostiimi luovii sekä johdon että henkilöstön välillä ja houkuttelee molempia mukaan muutokseen ja sen tekemiseen. 
  • tärkeässä osassa on muutosvalmentajan motivaatio ja panos organisaation toimintakulttuurin edistämisessä.
  • muutosvalmentajan tehtävänä ei ole kertoa oikeita vastauksia vaan luoda yhteinen suunta, johon kaikki ovat sitoutuneita. 
  • esihenkilön rooli on olla tukena, innostajana ja mahdollistajana. Jotta muutosvalmennus voi edetä työyhteisössä, edellyttää se esihenkilön panosta ja sitoutumista muutokseen. 
  • Muutosvalmennuksen kokonaisuutta on hyvä avata esihenkilölle ja työyhteisölle ennen valmennuksen aloittamista esimerkiksi yksiköihin järjestettävissä infoissa. 
  • keskeisenä osana valmennusprosessia toimii henkilöstölle suunnatut videotyöpajat, joissa muutosvalmentajan rooli on olla työpajan fasilitoija. 
  • muutosvalmentaja fasilitoi työyhteisöjen työpajoja ohjaamalla, kuuntelemalla, kannustamalla ja joskus myös haastamalla. Muutosvalmentaja tukee yhdessä tekemistä sekä ryhmän ajattelua ja työskentelyä mahdollistaen ryhmän jäsenten osallistumisen toimintaan aktiivisena ja yhdenvertaisena jäsenenä. 
  • henkilöstön valmennusprosessiin on tuotettu valmiit videot sekä käsikirja muutosvalmentajan fasilitoinnin tueksi. Videotyöpajojen toteutus suunnitellaan joustavasti kunkin tiimin ja työyhteisön kohdalla - tarkoituksena on, että videotyöpajat luovat rungon työyhteisön asioiden eteenpäin viemiseksi.
  • valmennusten aikatauluttamisen haaste yksiköissä; voidaan ratkaista kussakin yksikössä erikseen muutosvalmentajien tuella ja kartoittaa, voisiko toteuttamistapaan olla muita, yksikölle räätälöityjä ratkaisuja
  • toimintamalli on sovellettavissa muillekin aloille
Arvioinnin tulokset tiivistettynä
  • Muutosvalmennuksella tavoitellaan hyvää työarkea ja sitä, että jokainen saa osallistua työnsä kehittämiseen. Muutosvalmennus tarjoaa työkaluja tekemisen tueksi ja auttaa löytämään yhteisiä pelisääntöjä arkeen. Yleisesti on koettu, että valmennus tukee osaamisen vahvistamista ja antaa työkaluja työn kehittämiseen. 
  • Se, että työtä lähdetään kehittämään kunkin yksikön omista tarpeista käsin, työntekijöitä osallistaen, on koettu hyväksi lähtökohdaksi. 
  • Työntekijät ovat kiittäneet sitä, että muutosvalmennuksen ansiosta on työyhteisölle saatu aikaa yhteiseen kehittämistyöhön.  Työyhteisöissä on koettu, että on tärkeää päästä jakamaan ajatuksia ja reflektoimaan toimintaa kollegoiden kanssa ja oppia yhdessä. Muutosvalmennus on ollut keskustelun avaus työyhteisöissä.
  • Perinteisesti organisaatiossa on totuttu siihen, että työyhteisössä keskitytään työhön ja työn kehittäminen tehdään jossain muualla. Muutosvalmennuksen myötä monissa yksiköissä ja työyhteisöissä toimintakulttuuri on kehittynyt siihen suuntaan, että työn kehittäminen kuuluu työntekijöille ja he ovat siitä myös ylpeitä. Kun työntekijöille annetaan mahdollisuus oman työn kehittämiseen sekä tukea ja päätösvaltuudet siihen, mitä kehitetään, nauttivat he myös kasvaneesta vastuusta. 
  • Onnistumisen avainasemassa on se, että valmennus antaa mahdollisuuden miettiä muutoksia ja ajatuksia yksiköiden omista tarpeista käsin. Koska valmennus koskee koko työyhteisöä, se mahdollistaa, että kehittämisideoita tulee paljon eri näkökulmista ja niihin myös sitoudutaan.
  • Muutosvalmennuksen aikana työyhteisöt ovat kehittäneet yhteisöohjautuvuutta tukevia toimintatapoja mm.: yhteisöllinen työvuorosuunnittelu, tiimityön kehittäminen, työparityöskentely, palautteen antaminen ja rakentava keskustelu, perehdytyksen ja mentoroinnin kehittäminen, yhteisölliset palaverikäytänteet; kiertävä puheenjohtaja ja sihteeriys, avoin esityslista, tiedonkulun pelisäännöistä sopiminen, uusien tiedonkulun kanavien hyödyntäminen ja käyttöön otto.
  • Muutostiimi pitää yllä kokonaiskuvaa siitä, missä organisaatiossa mennään ja seuraa muutoksen etenemistä. Tärkeässä asemassa on jatkuva tiedonkulku ja keskustelu eri osapuolten kanssa; miten muutos etenee, mitä mieltä muutoksesta ollaan?