| Innokylä

Toimintaympäristö

Osana Kestävän kasvun Satakunta 2 -hanketta laaditaan Satakunnan hyvinvointialueelle vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli (Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4, I3) | Innokylä). Ohjausmallin tavoitteena on varmistaa väestön hyvinvointia, terveyttä ja toimintakykyä tukeva palvelurakenne huomioiden käytettävissä olevat resurssit.

Sosiaalityön vaikuttavuusperusteisen ohjauksen pilotissa kokeillaan, miten järjestäjän ohjaus ja koordinointi vaikuttavat alueella tehtävään työikäisten sosiaalityöhön. Sosiaalityön vaikuttavuus -pilotin tavoitteena on lisätä tietoa työikäisten sosiaalityön vaikuttavuudesta ottamalla käyttöön sosiaalityöhön soveltuvia vaikuttavuuden mittareita. Sosiaalityön vaikuttavuustiedon arvioinnin avulla pilotti tukee suunnitelmallista ja monialaista työikäisten sosiaalityötä sekä tiedolla johtamista ja vaikuttavuusperusteista ohjausta sosiaalityössä.

Lähtötilanne ja strategiset liittymäkohdat

Kehittäminen kiinnittyy erityisesti hyvinvointialueen vastuullista uudistamista koskevaan strategiseen painopisteeseen. Vaikuttavuusperusteisuutta ja tiedolla johtamista pilotoidaan osana kansallista verkostoyhteistyötä. Pilotointi aloitettiin selvittämällä eri toimijoiden ohjaukseen ja koordinointiin liittyvät tarpeet.

Vaikuttavuusperusteiseen ohjaukseen ja tiedolla johtamiseen tarvitaan tietoa sosiaalipalvelujen vaikuttavuudesta. Ohjaukseen ja koordinointiin liittyvien tarpeiden selvittämisessä nousi esille, että sosiaalityön tietopohja on vielä toistaiseksi hyvin vähäinen. Ennen kuin voidaan selvittää palvelujen vaikuttavuutta, on aloitettava tietopohjan kasvattaminen ja tietojohtamisen kyvykkyyden lisääminen. Tietopohjan kasvattamiseksi tulee ottaa käyttöön työikäisten sosiaalityöhön soveltuvia vaikuttavuuden mittareita sekä hyödyntää aktiivisemmin asiakastietojärjestelmään kertyvää tietoa.

Työikäisten sosiaalityön pilottiin vaikuttavuuden mittareiksi Satakunnassa on valittu AVAIN-mittari, jota pilotoidaan työikäisten sosiaalipalvelujen asiakassuunnitelmia laativien sosiaalihuollon ammattilaisten kanssa. Toiseksi pilotoitavaksi mittariksi on valikoitunut 3X10D-mittari ja tämän digitaalinen työväline ZekkiPro. Satakunnan kolmessa Sote-keskuksessa pilotoidaan Satatiimimallia, jossa sosiaalityön mittariksi on valittu 3X10D ja yhdessä näistä kolmesta otetaan käyttöön hankkeen osalta digitaalinen työväline ZekkiPro. Mittareiden käyttöönoton rinnalla työskennellään sen kanssa, miten käytännön ammattilaiset voivat hyödyntää kirjattua ja jalostettua tietoa omassa toiminnassaan ja miten työikäisten palveluja voidaan johtaa tiedolla.

Kehitystyön lähtökohtana olevat tarpeet

Sosiaalipalveluiden vaikuttavuuden arviointia tarvitaan, jotta voidaan osoittaa sosiaalityön vaikutukset asiakkaiden elämässä ja parantaa palvelujärjestelmää. Pitkällä tähtäimellä vaikuttavuustietoa voidaan hyödyntää työikäisten sosiaalityön kehittämisen ja päätöksenteon tukena. Sosiaalipalveluissa puhutaan tällä hetkellä paljon vaikuttavuudesta, ja moniin palveluihin ollaan ottamassa käyttöön erilaisia mittareita. Vaikka vaikuttavuuden vaade on ollut sosiaalityössä jo pitkään, se on alkanut näkyä voimakkaammin vasta 2010-luvulla. Vaikuttavuuden arviointi auttaa tunnistamaan toimivia ja vaikuttavia työmenetelmiä ja käytäntöjä entistä paremmin. Tietoa palvelujen vaikuttavuudesta tarvitaan myös palvelujen kehittämiseen sekä strategisen suunnittelun, johtamisen ja päätöksenteon tueksi.

Kehittäjäjoukon kokoaminen ja yhteiskehittäminen

ZekkiPron ja AVAIN-mittarin käyttöönoton osalta on tehty yhteistyötä YTA-alue laajuisesti Varsinais-Suomen- ja Pohjanmaan hyvinvointialueen kanssa.

Tavoiteltu muutos

Sosiaalityön vaikuttavuus -pilotin tavoitteena on lisätä tietoa työikäisten sosiaalityön vaikuttavuudesta ottamalla käyttöön sosiaalityöhön soveltuvia vaikuttavuudenmittareita (AVAIN –mittari ja 3x10D/ZekkiPro).

Sosiaalityön vaikuttavuustiedon arvioinnin avulla pilotti tukee suunnitelmallista ja monialaista työikäisten sosiaalityötä sekä tiedolla johtamista ja vaikuttavuusperusteista ohjausta sosiaalityössä.

Pilotin tuotoksena syntyy:

• Selvitys sosiaalityön vaikuttavuusmittarien käytettävyydestä työikäisen sosiaalityön asiakassuunnitelmassa AVAIN –mittarista ja ZekkiPro -digitaalisen työvälineen käyttö verrattuna muuhun toteutustapaan esim. 3x10D:n paperilomakkeeseen.

• Työikäisten sosiaalityön tiedolla johtamisen ja vaikuttavuusperusteisen ohjausmallin arviointi ja jatkoraportti ohjausmallin hyödynnettävyydestä työikäisten sosiaalipalveluissa sekä laajemmin hyvinvointialueen omissa- ja ostopalveluissa.

• Kehitetään sosiaalityön laatua ja vaikuttavuutta tukeva verkostorakenne olemassa olevia rakenteita hyödyntäen.

Muutoksen mittaaminen

• Mittarien käyttöönotto

• Kysely työntekijöille ja esihenkilöille mittarien käytettävyydestä ja mittarien tuottamasta lisäarvosta

• Johdon arvio mittarien tuottaman tiedon hyödynnettävyydestä tiedolla johtamisessa, palveluketjujen ohjaamisessa ja -kehittämisessä.

Kohderyhmä ja asiakasymmärrys

Kohderyhmänä on työikäisten sosiaalipalvelujen- ja toiminnallisen kuntoutuksen asiakkaat.

Kuvittele ja kokeile

Ideointi

Sosiaalipalvelujen mittaaminen

Usein mittaaminen nähdään vain johtamisen välineenä. Mittaamisen tulisi kuitenkin luoda hyötyä kokonaisuudessaan johdolle, henkilöstölle, asiakkaille ja toiminnan kehittämiselle. Sosiaalipalveluiden mittaamisessa on erityispiirteensä verrattuna yleiseen mittaamistietouteen. Nämä erityispiirteet liittyvät palvelutuotosten aineettomuuteen ja asiakkaan keskeiseen rooliin arvonluonnissa. Aineetonta palvelua on haastavampi mitata kuin konkreettista tavaraa. Lisäksi mittaamista haastaa palvelujen moninaisuus. Sosiaalityön johtamisen tietotarve perustuu ajantasaisen ja olennaisen informaation saaminen seurannan, suunnittelun ja päätöksen teon tueksi. Tähän mittarit ovat hyväksi havaittu väline. Työntekijän näkökulmasta mittaamista ei tule rajata kuitenkaan pelkästään informaation tuottamiseen. Johtamisen tukena mittarit ja niihin liittyvät tavoitteet ohjaavat ja kannustavat henkilöstöä ponnistelemaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Perinteisesti mittaamista on käytetty toiminnan seurantaan osana erilaisia muodollisia raportointikäytäntöjä, kuten tilinpäätökseen tarvittavat taloudelliset mittarit. Tämän kaltaiset mittarit luovat katseen taaksepäin. Näiden lisäksi tarvitsemme yksityiskohtaisempaa ja reaaliaikaisempaa tietoa, jotta voimme kehittää palveluja. Suurissa organisaatioissa (esim. hyvinvointialuetasoisesti) mittausjärjestelmän puutteena on usein se, että ne eivät tue johtamista operatiivisella tasolla vaan ensisijaisesti strategisella- ja taktisella tasolla. Henkilöstön on vaikeaa sitoutua mittaamiseen, jos se ei näe suoraan oman toimintansa vaikutusta koko organisaation kannattavuuteen. Henkilöstöä lähellä olevat operatiivisen tason mittarit lisäävät mittaamisen merkitystä ja edesauttavat positiivista suhtautumista mittaamiseen.

Operatiivisen tason mittaaminen tuo kuitenkin mukanaan myös omat haasteensa, jotka liittyvät pitkälti palveluympäristöjen erilaisuuteen. Palveluja tuotetaan erilaisissa toimintaympäristöissä ja tilanteissa, jotka tulisi pystyä huomioimaan mittaamisessa. Tällaisia tilannetekijäitä ovat mm. organisaationkoko, strategia, käytettävissä olevat resurssit, organisaatiokulttuuri sekä mittaus- ja tietojärjestelmät. Tilannetekijät vaikuttavat siihen, mitä asioita mitataan ja miten sekä siihen, kuinka tuloksia analysoidaan ja miten niistä viestitään organisaatiossa. Strategian tulisi aina toimia mittaamisen lähtökohtana. Strategiassa määritellään menestymisen kannalta keskeiset tavoitteet, joiden seuranta ja mittaaminen ovat strategian jalkauttamisen tärkeitä välineitä.

Lähde: Jääskeläinen, A., Laihonen, H., Lönnqvist, A., Pekkola, S., Sillanpää, V., & Ukko, J. (2013). Arvoa palvelutuotannon mittareista. arvoa_palvelutuotannon_mittareista.pdf

Idean valinta

Mitä mittaamisen kehittämisessä tulisi huomioida?

Viime kädessä asiakas määrittää sen, miten palvelutuotanto on onnistunut vastamaan hänen tarpeeseensa. Tästä syystä asiakas on hyvä ottaa mukaan mittaamisen kehittämiseen heti mittareiden suunnittelun alkaessa. Asiakkaaseen liittyviä mittareita tarvitaan, jotta voidaan ennakoida asiakkaan käyttäytymistä tai osoittaa palvelun luoma asiakasarvo. Erilaisten tietotarpeiden tunnistaminen ja täyttäminen vaativat perusteellista pohdintaa siitä, kuinka asiakasta voitaisiin osallistaa palveluorganisaatioiden mittaamiseen. Tästä syystä käytämme pilotissa asiakkaita osallistavia vaikuttavuudenmittareita, joista jo löytyy aikaisempaa tutkimustietoa (AVAIN-mittari ja ZekkiPro/3X10D). Perinteisesti tämänkaltaista mittaamista on toteutettu asiakastyytyväisyyskyselyillä ja -haastatteluilla.

Asiakaskeskeisyyden lisäksi sosiaalipalveluissa korostuu se, että asiakkaan saama palvelu on usein monen toimijan yhteistyössä tuottama. Palvelujärjestelmän suorituskykyä mitattaessa tarvitaan tietoa ainakin kolmesta näkökulmasta: 1) yksittäisten organisaatioiden kyvystä saavuttaa organisaatiokohtaiset tavoitteet, 2) palvelutuotantoon osallistuvien tahojen yhteistoiminnan onnistumisesta ja 3) kokonaisuuden kyvystä täyttää asiakkaan odotukset ja tavoitteet. Prosessit, joissa ylitetään organisaatioiden rajapinnat ovat mittaamisen osalta haasteellisia. Johtamistavoissa on omia erityispiirteitä eri organisaatioissa sekä toimijoiden toimintatavat ja kulttuurit voivat olla erilaisia. Mittaustietojen kerääminen voi olla tällöin myös haasteellista, koska tietoon ei aina päästä käsiksi tai sitä on vaikea saattaa yhdenmukaiseen muotoon. Julkisella sektorialla kuten sosiaali- ja terveydenhuollossa sekä hallinnonaloilla voi olla hyvin erilaiset lainsäädännöt. Edellä mainittujen syiden takia mittarien suunnitteluun on hyvä ottaa mukaan laajasti verkoston toimijat ja yhdessä miettiä, millaiset mittarit ja toimintamallit soveltuvat meidän käyttöömme.

Mittaaminen tulisi viedä osaksi jokaisen arkea. On tärkeää, että mittaaminen toimii mutkattomasti osana henkilöstön arkea eikä aiheuta kohtuuttomasti lisätyötä. Henkilöstö suhtautuu positiivisesti mittaukseen silloin, kun heillä on tietoisuus ja ymmärrys mittaamisesta ja he voivat omalla toiminnallaan vaikuttaa mittaustuloksiin. Henkilöstön tulisi tietää, mitkä mittarit liittyvät heihin, mikä on näiden mittarien käyttötarkoitus ja mittauksen laskentalogiikka. Mittaamisen tulee kohdella henkilöstä myös tasapuolisesti ja reilusti. Asetettujen tavoitteiden tulee olla realistisia, oikeudenmukaisia ja saavutettavia. Henkilöstön negatiiviseen suhtautumiseen vaikuttavat mittaamisen työmäärä ja se, jos mittaamista käytetään kontrolloinnin välineenä. Mittaaminen voi aiheuttaa henkilöstössä myös torjuntareaktion. Tämän reaktion voittaminen edellyttää vahvaa muutosjohtajuutta kuten avointa kommunikointia ja henkilöstön kuuntelemista.

Mittareista mittaristoon

Mittariston tärkein perusta on yksittäinen mittari. Hyvässä mittarissa korostuu kaksi ominaisuutta, jotka ovat luotettavuus ja toistettavuus eli validiteetti ja reliabiliteetti. Hyvän mittarin laatiminen edellyttää kirkastamaan tavoitetta. Pitää siis tietää, mitä mitataan ja miksi mitataan. Mittarin tulee olla myös johdonmukainen. Mittarilla on tarkoitus olla toimintaa ohjaava vaikutus, minkä tuottaman tiedon avulla voidaan johtaa toimintaa kohti asetettuja tavoitteita. Mittarista ei kuitenkaan saa tulla itse tarkoitusta. Mittarit eivät saa liiaksi ohjata kaikkea tekemistä tai tekemättä jättämistä.

Hyvä mittaristo koostuu yksittäisistä mittareista. Mittarit siis muodostavat kokonaisuuden, joilla on yhteinen konteksti. Mittaristo elää ja kehittyy ajassa johtamistarpeen muuttuessa ja organisaation ymmärryksen kasvaessa mitattavista asioista ja mittaamistarpeista. On hyvä muistaa, että mittareiden määrä ei korvaa niiden laatua.

Hyvän mittariston rakentamisen vaiheet ovat:

Aloitetaan kirkastamalla tavoite.
Mittarit tulee johtaa organisaation tavoitteista käsin ja varmistaa, että ne muodostavat loogisen ketjun.
Valitaan viitekehys, jonka varassa voidaan rakentaa eheä ja johdonmukainen mittaristokokonaisuus.
Huomioidaan asioiden välinen systeemisyys ja tunnistetaan mahdolliset vipupisteet.
Tarkistetaan, että mittarit koostuvat sekä osoittavista että selittävistä (objektiivinen ja subjektiivinen) mittareista.
Varmistetaan, että mittarit palvelevat eri johtamisen funktioita.
Tarkistetaan, että valitut mittarit mittaavat luotettavasti ja toistettavasti sitä, mitä sen on tarkoituskin mitata ja tulokset ovat ymmärrettävästi ja yksiselitteisesti tulkittavissa.
Kirjataan ylös mittariston periaatteet sekä mittareiden tarkoitus, hyöty, tarkka laskentapa, tavoitearvo ja metodi.(Mukaillen Listenmaa, 2023)

Mittareiden käyttöperiaatteiden ja raportoinnin osalta on hyvä pohtia myös seuraavia kysymyksiä:

Mistä tietoa kerätään?
Kuka vastaa mittarin tiedon keruusta?
Kuka tietoa hyödyntää?
Missä tietoa jaetaan?
Mikä on oikea tapa esittää mittaustietoa?

Lähteet:

Jääskeläinen, A., Laihonen, H., Lönnqvist, A., Pekkola, S., Sillanpää, V., & Ukko, J. (2013). Arvoa palvelutuotannon mittareista. arvoa_palvelutuotannon_mittareista.pdf

Listenmaa, J., (2023) Laita tieto töihin. Tiedolla johtamisen käsikirja. Helsinki. Alma Talent.

Idean konkretisointi ja visualisointi

Hyvinvointipalvelujen mittarien vaikuttavuuden arviointikehikon mallintaminen:

Hyvinvointipalveluissa keskustellaan tällä hetkellä paljon palvelujen vaikuttavuudesta. Erilaisia mittareita palvelujen vaikuttavuuden mittaamiseen otetaan käyttöön, niin sosiaali- kuin terveydenhuollossakin. Palvelujen vaikuttavuutta ei voida mitata kuitenkaan pelkällä yksittäisellä mittarilla vaan tähän tarvitsemme useampia mittareita/ mittaristoja. Tavoitteena on kehittää tähän tarkoitukseen hyvinvointipalvelujen mittarien vaikuttavuuden arviointikehikko.

Lähtökohtana on tieto siitä, että tällaista yksiselitteistä kehikkoa on mahdotonta luoda hyvinvointipalveluihin. Arviointikehikolla pyritäänkin helpottamaan arviointia ja luomaan yhtenäistä kuvaa vaikuttavuudesta käytävälle dialogille. Vaikuttavuus ei ole vain mitattavissa oleva lopputulos, vaan se rakentuu prosessissa, jossa merkitykset, arvot ja tulkinnat muovaavat ymmärrystä siitä, mikä on vaikuttavaa. Tiedonmuodostus vaikuttavuuden prosessissa tapahtuu vuorovaikutuksessa eri toimijoiden välillä. Tämä tarkoittaa sitä, että vaikuttavuuden arviointi ei voi perustua vain määrällisiin mittareihin, vaan se vaatii laadullista ymmärrystä ja dialogia.

Kokeilussa opittua

Mittaristosta saatavan tiedon hyödyntäminen on sidoksissa tiedolla johtamiseen ja siihen liittyy vahvasti tavoitteiden asettaminen. Tavoitteet mahdollistavat johtamisen perusasioita kuten seurannan, vertailun ja reagoinnin. Jos tavoitteet karkaavat, on mahdollista muuttaa toimintatapoja. Tällaisen ajattelun saaminen koko organisaation lähtökohdaksi tuo oman työn mittaamiseen, kehittämiseen ja itsensä johtamiseen aivan uudenlaisen merkityksen ja ulottuvuuden. Tavoitteiden kautta päästää käsiksi tiedolla johtamiseen. Koska tieto on suhteellista, voidaan sitä yleensä hyödyntää päätöksen teossa ainoastaan, mikäli sitä voidaan verrata johonkin. Mittaamisella mahdollistetaan tämän vertailun tekeminen.

Mittaamisen- ja tiedolla johtamisen kulttuurin rakentamisen kannalta erityisen tärkeässä roolissa on viestintä. Henkilöstölle tulee kertoa avoimesti, miksi vertailua tehdään ja minkä vuoksi niiden edellyttämää tietoa kerätään. Jos viestinnässä epäonnistutaan, mittaaminen ja tiedolla johtaminen voivat näyttäytyvät henkilöstölle kontrollointina. Kun mittaaminen viedään lähelle henkilöstöä, on mahdollista rakentaa sellainen tiedolla johtamisen kulttuuri, joka pohjautuu avoimuuteen, vuorovaikutukseen, tiedonjakoon ja aktiiviseen kommunikaatioon. Mittarit voivat siis tarjota myös konkreettisen välineen organisaatiokulttuurin muuttamiseen.

Kuvaa ja jaa

Ratkaisun perusidea

Työikäisten sosiaalipalvelujen tiedolla johtamisen ja vaikuttavuuden kehittämistyö käynnistettiin vahvistamalla tietopohjaa sekä pilotoimalla ja ottamalla käyttöön vaikuttavuuden mittareita (3x10D, ZekkiPro ja AVAIN-mittari). Samalla koko hyvinvointialueella vahvistettiin tiedolla johtamisen kyvykkyyttä ja vaikuttavuusosaamista tarjoamalla henkilöstölle koulutusta aiheesta (Tarkempi kuvaus vaikuttavuusperusteisesta ohjausmallista: Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4, I3) Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4,I3) | Innokylä.)Työikäisten sosiaalipalvelujen tiedolla johtamisen ja vaikuttavuuden toimintamalli on tiiviisti yhteydessä Sata-alueen järjestäjätason vaikuttavuusperusteisen ohjausmallin kehittämiseen. Kehittämistyössä painopiste on ollut erityisesti operatiivisella tasolla. Vaikuttavuuden arvioinnin eri tasojen (strateginen, taktinen ja operatiivinen) kuvaamiseen on luotu hyvinvointipalvelujen mittarien arviointikehikko (kuva/liite tulossa).

Vaikuttavuus ei ole pelkästään mitattavissa oleva lopputulos, vaan se rakentuu prosessissa, jossa merkitykset, arvot ja tulkinnat muovaavat käsitystä siitä, mikä on vaikuttavaa. Tiedon muodostuminen vaikuttavuuden arvioinnissa tapahtuu vuorovaikutuksessa eri toimijoiden välillä. Tämä edellyttää, että arviointi ei perustu pelkästään määrällisiin mittareihin, vaan sisältää myös laadullista ymmärrystä ja dialogia. Vaikuttavuuden mittarien arviointikehikko on kehitetty tukemaan vaikuttavuuden arviointia organisaation eri tasoilla. Sen avulla voidaan jäsentää ja mallintaa palvelujen vaikuttavuutta.

Arviointikehikko tukee vaikuttavuuskeskustelua ja auttaa ymmärtämään, että vaikuttavuus tarkoittaa eri asioita organisaation eri rakenteissa, vaikka strateginen suunta on yhteinen. Mittaristojen rakentaminen perustuu eri tasoisiin mittareihin. Arviointikehikko on jaettu strategiseen, taktiseen ja operatiiviseen tasoon. Jokaisella tasolla on omat tavoitteet, mittarit ja muutoksen seurannan mekanismit. Näiden tasojen muutoksista ja vaikutuksista muodostuu kokonaisvaikuttavuus, joka ilmenee eri aikajänteillä.

Toimivuuden ja käyttöönoton ehdot

Vaikuttavuuden arviointiin ja mittarien käyttöönottoon tulee varata riittävästi aikaa.
Sopimusten ja tietosuojavaikutusten arviointi vie oman aikansa, mutta erityisesti henkilöstön perehdyttämiseen ja sitouttamiseen on tärkeää varata riittävästi resursseja. Myös mittarien seurannan raportointikäytännöt on hyvä suunnitella etukäteen ja tarkentaa käyttöönoton aikana, jotta ne ovat toimivia käytännössä. Tiedon hyödyntämiseen tarvitaan lisäksi ohjausta ja valmennusta.

Vinkit toimintamallin soveltajille

Hyvinvointipalvelujen vaikuttavuutta ei voida arvioida rutiininomaisilla mittareilla, vaan vaikuttavuuden arviointi edellyttää eri tasojen mittaritietojen yhdistämistä sekä toimialojen välistä dialogia muutoksista. Mittaritiedoissa tulee yhdistyä muun muassa asiakaskokemus ja -palaute, asiakasvaikuttavuus, asiakasvirrat, kustannukset ja kustannusvaikuttavuus, palvelujen painopiste sekä henkilöstön näkemykset ja hyvinvointi. Johtamisen näkökulmasta keskeinen kysymys vaikuttavuuden toteuttamisessa on, miten abstrakti hyvinvointipoliittinen vaikuttavuustavoite voidaan muuntaa konkreettisiksi toimenpiteiksi, käytännöiksi ja resursseiksi. Asetetut tavoitteet ja niitä seuraava mittausinformaatio muodostavat perustan vaikuttavuusperustaiselle ohjaukselle ja tiedolla johtamiselle.

Keskustelu vaikuttavuuden arvioinnista on usein hajanaista, mikä vaikeuttaa yhtenäisen ja selkeän kokonaiskuvan muodostamista palvelujen vaikuttavuudesta. Erilliset näkökulmat ja tarkastelutavat jäävät usein irrallisiksi, eikä niiden välistä yhteyttä tarkastella systemaattisesti. Tämä johtaa siihen, että vaikuttavuuden ohjaamisen ja johtamisen käytännön edellytykset jäävät epäselviksi. Kun organisaation eri tasojen näkökulmat yhdistetään, syntyy pohja vaikuttavuuden systemaattiselle seurannalle, arvioinnille ja kehittämiselle. Ilman yhteyttä eri organisaation tasojen välillä vaikuttavuuden ohjaaminen jää helposti irralliseksi toiminnaksi, eikä se tue tavoitteellista ja tiedolla johdettua kehittämistä. Johdon ja ammattilaisten sitoutuminen mittarien käyttöönottoon sekä kerätyn tiedon hyödyntämiseen on ratkaisevan tärkeää, jotta mittaritietoa voidaan aidosti hyödyntää tiedolla johtamisessa.

Arvioinnin tulokset tiivistettynä

Pilotin avulla on edistetty palvelujen vaikutusten arviointiosaamista ja laajennettu tietopohjaa palvelujen vaikutuksista. Lisäksi on tuotettu kokemustietoa mittarien käyttöönotosta ja niiden soveltuvuudesta työikäisten sosiaalityön asiakasryhmille.

AVAIN-mittarin tavoitteena on, että vaikuttavuustiedon keruu saataisiin vakiinnutettua pysyväksi osaksi hyvinvointialueen toimintaa. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos (THL) on antanut asiakastietolain (703/2023) nojalla määräyksen sosiaalihuollon asiakasasiakirjojen rakenteista ja asiakasasiakirjoihin merkittävistä tiedoista. Julkisten organisaatioiden tulee ottaa käyttöön työikäisten AVAIN-tietosisällöt sisältävä asiakassuunnitelma viimeistään 1.9.2026. AVAIN-mittarin käyttöönottoa on tuettu Moodle-kurssin, erillisen kirjaamisohjeen sekä asiakastietojärjestelmään liittyvän selvitystyön avulla. Käyttöönotto jatkuu edelleen hyvinvointialueella.

ZekkiPron pilotointi jatkuu hankkeen loppuun asti. Käyttäjäkyselyistä saadaan lisätietoa vielä loppuvuodenaikana.

Kehittämistyön aikana on vahvistunut näkemys siitä, että vaikuttavuuden arviointi ja johtaminen perustuvat jatkuvaan vuoropuheluun, jossa eri näkökulmat ja kokemukset tuodaan yhteen. Kyse ei ole yksiselitteisistä vastauksista tai täydellisestä tiedosta, vaan prosessista, jossa organisaatio oppii ymmärtämään toimintaansa ja sen vaikutuksia. Mittareiden valinta ja tulkinta ovat osa tätä prosessia, ja ne edellyttävät yhteistä keskustelua – ei pelkästään teknistä analyysiä. Vaikka mittarit tarjoavat arvokasta tietoa, ne eivät yksin riitä antamaan kattavaa kuvaa vaikuttavuudesta. Tiedon hyödyntäminen edellyttää, että se asetetaan kontekstiinsa ja suhteutetaan asetettuihin tavoitteisiin. Tällainen lähestymistapa tukee sekä strategista johtamista että arjen kehittämistyötä. Dialogi vaikuttavuudesta ei ole yksittäinen tapahtuma, vaan verkostoituva prosessi, jossa eri tiimit ja johtoryhmät muodostavat ja päivittävät tilannekuvaa. Tämä tilannekuva toimii perustana päätöksenteolle, suunnittelulle ja jatkuvalle oppimiselle. Hyvinvointipalvelujen vaikuttavuuden mittarien arviointikehikko on luotu tukemaan tätä eri näkökulmien välistä keskustelua vaikuttavuudesta ja luomaan edellytyksiä vaikuttavuusperustaiselle ohjaukselle.

Työikäisten sosiaalipalvelujen tiedolla johtaminen ja vaikuttavuus, Satakunnan HVA (RRP, P4,I3)