Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4,I3)
Vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli, Satakunnan HVA (RRP, P4,I3)
Satakunnan hyvinvointialueelle laaditaan järjestäjän vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli. Ohjausmallin tavoitteena on varmistaa väestön hyvinvointia, terveyttä ja toimintakykyä hyvin tukeva palvelurakenne huomioiden käytettävissä olevat resurssit.
Toimintamallin nimi
Satakunnan hyvinvointialueelle laaditaan järjestäjän vaikuttavuusperusteinen ohjausmalli. Ohjausmallin tavoitteena on varmistaa väestön hyvinvointia, terveyttä ja toimintakykyä hyvin tukeva palvelurakenne huomioiden käytettävissä olevat resurssit.
Satakunnan hyvinvointialueen järjestäjätason ohjausmalli muodostuu käsikirjasta ja siihen kiinteästi liittyvistä vaikuttavuuden raporteista. Käsikirjan on tarkoitus tukea organisaation vaikuttavuusperustaista johtamista kuvaamalla vaikuttavuusperustaisen ohjauksen kehittämisen kokonaisuutta ja tarjoamalla siten yhteinen viitekehys päätöksenteolle, johtamiselle ja toiminnan kehittämiselle. Käsikirja varmistaa, että kehittämistyön taustalla on organisaation yhteinen ymmärrys siitä, miten vaikuttavuusperustaisen ohjauksen kehittämistyö etenee ja että se on linjassa hyvinvointialueen ja kansallisten tavoitteiden sekä tavoitellun vaikuttavuuden kanssa.
Satakunnan hyvinvointialue perustettiin 1.1.2023 ja siihen kuuluu 16 kuntaa. Sosiaali- ja terveyspalvelujen tarve on kasvanut koko Suomessa ja Satakunnassa palvelutarpeen kasvuun vaikuttavat väestön ikääntyminen sekä keskimääräistä hieman suurempi sairastavuus. Hoito- ja palveluvelka korostuu erityisesti mielenterveys- ja päihdepalveluissa.
Sosiaali- ja terveydenhuollossa tavoitellaan palvelujen vaikuttavuutta. Tietoon perustuvalla päätöksenteolla ja vaikuttavuustiedon perusteella palveluja pyritään johtamaan, kehittämään, seuraamaan ja arvioimaan. Vaikuttavuus, tiedolla johtaminen ja muutoksen johtaminen on keskeistä sosiaali - ja terveyspalvelujen ohjauksessa ja johtamisessa. Myös meneillään oleva sosiaali- ja terveyspalveluiden kansallinen uudistaminen tähtää vaikuttavuuden ja kustannusvaikuttavuuden lisäämiseen.
Vaikuttavuuteen liittyvät läheisesti yhteiskunnallisen vaikuttavuuden, oikeudenmukaisuuden, kustannusvaikuttavuuden ja palvelujen laadun käsitteet. Julkisen toiminnan taloudellisten resurssien rajallisuus heijastuu vaikuttavuuden johtamiseen: palveluiden tulisi tuottaa asiakkaille myönteistä muutosta terveyteen, toimintakykyyn tai hyvinvointiin käytettävissä olevien resurssien puitteissa.
Toimintamallin kohderyhmä muodostui Satakunnan hyvinvointialueen asiakkaista ja asukkaista sekä hyvinvointialueen henkilöstöstä. Vaikuttavien toimenpiteiden kehittäminen ja käyttöönotto tukee haavoittuvassa asemassa olevien kohderyhmien palveluiden saatavuutta, jatkuvuutta ja yhteensovittamista.
Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin tavoitteena on kohdistaa olemassa olevat resurssit niin, että niillä saadaan mahdollisimman paljon vaikuttavia palveluja. Kehittämistehtävässä keskitytään ensisijaisesti järjestäjän vaikuttavuusperustaiseen ohjausmalliin.
Käsikirja ja siihen liittyvä ohjausmalli pyrkii yhdistämään asiakaslähtöisyyden ja tietojohtamisen ja sen avulla pyritään saamaan asiakkaan terveyteen ja hyvinvointiin sekä vaikutusta että vaikuttavuutta. Ajatuksena on, että malli olisi osa rakenteita, hyviä käytänteitä ja parhaillaan kehittyvää johtamisjärjestelmää. Käsikirjan avulla hyödynnetään olemassa olevaa ohjausta, uudistetaan ohjausjärjestelmiä ja mahdollistetaan uusia ohjauskeinoja. Nyt kehitetty malli saa juurruttamisen tueksi hyvinvointialueella käyttöönotetun vuosikellon, johon tiedolla johtaminen ja tiedon säännöllinen tarkastelu voidaan kytkeä.
Vaikutuksia ja sitä kautta vaikuttavuutta pystytään seuraamaan määritellyillä mittareilla, jolloin arvoja seuraamalla voidaan nähdä kehityksen suunta. Mittareina ja indikaattoreina voidaan hyödyntää jo olemassa olevia yhtenäisiä ja vertailtavia kansallisia mittareista, mutta tässä hanketyössä järjestäjätaso pääsi vaikuttamaan uusiin raportteihin, joiden avulla saadaan tietoa päätöksentekoon sekä johtamiseen. Näin pyrittiin priorisoimaan toiminnan kannalta ensisijaiset ja tarpeelliset raportit ja lisäksi sitouttamaan käyttäjät. Vaikuttavuuteen ja raporttien käyttöön liittyvien koulutusten ja valmennusten avulla mittareista saatava hyöty tuotiin esiin ja käytännön esimerkein vahvistettiin valmiuksia uudenlaisten mallien käyttöönottoprosessiin. Kaikkia järjestäjän tarpeellisesi katsomia raportteja ei voitu tässä vaiheessa toteuttaa, sillä tarvittavaa tietoa ei ollut tietojärjestelmistä saatavilla (tietoallasmuutos) .
Uuden toimintamallin käyttöönoton taustalla tulee olla yhteinen tavoite ja visio siitä, mihin suuntaan hyvinvointialuetta ollaan ohjaamassa ja millä tavalla järjestäjätasolla vaikuttavuuden tavoitteet määritellään. Toiveena on, että uusi, tulossa oleva hyvinvointialueen strategia pitää sisällään vahvemmin vaikuttavuuden, kustannusvaikuttavuuden ja tiedolla johtamisen. Tiedon hyödyntämisestä ja osaamisen vahvistamisesta tulee huolehtia. Järjestäjä ohjaa asiakasvirtoja, integroi palveluja, ohjaa tarjontaa ja allokoi resursseja saadun tiedon perusteella. Päätöksenteon ja tavoitteiden mukaisen toiminnan helpottamiseksi tulisikin varmistaa selkeät roolit ja vastuut eri toimijoille ja organisaation vaikuttavuusperustaisen ohjauksen prosessit tulisi valmistella yhteistyössä.
Verkostoja ja yhteistyörakenteita tulee vahvistaa. Raportointia ja tiedon hyödyntämistä kehittämällä, tietopohjaa laajentamalla ja avoimella viestinnällä tuodaan vaikuttavuuskäsitettä koko organisaation tietoisuuteen. Yhteistä keskustelua tulee jatkaa ja se tulee ohjelmoida vuosikelloon osaksi organisaation säännöllistä toimintaa. Vaikuttavuuden ja vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin juurruttaminen vie aikaa ja se vaatii yhteistä panostusta ja ajattelun muutosta. Tämän hankkeen aikana on saatu laajennettua keskustelua vaikuttavuudesta, järjestetty koulutusta ja valmennusta, sekä tuotettu ensimmäisiä vaikuttavuuden raportteja. Vaikuttavuuden ja kustannusvaikuttavuuden ymmärrys on lisääntynyt. Organisaatiossa kansallinen vaikuttavuuskeskustelu on auttanut linjaamaan vaikuttavuustyötä.
Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin lähtökohta perustuu järjestämislain 29§ joka velvoittaa hyvinvointialuetta keräämään tietoa ja seuraamaan mm. vaikuttavuutta, yhdenvertaisuutta, palvelujen yhteensovittamista sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kustannuksia ja tuottavuutta. Nyt kehitetyn käsikirjan avulla on tarkoitus lisätä ymmärrystä vaikuttavuudesta ja vaikuttavuusperustaisesta ohjauksesta.
Vaikuttavuusperustaisen ohjausmallin ja siihen liittyvän tiedolla johtamisen kehitystyön tarkoituksena oli parantaa hyvinvointialueen väestön hyvinvointia ja terveyttä sekä hallita palvelutarpeen kasvusta aiheutuvaa kustannusten kasvua. Ohjausmallin kehittämisen yhteydessä implementoitiin hyvinvointialueen käyttöön ohjausmallin periaatteita, sekä vaikuttavuusperustaista ohjausmallia tukevaa raportointia ohjauksen ja johtamisen välineeksi. Tämä kehittämistyö tehtiin laajentamalla tietosisältöjä ja ja hyödyntämällä dataa tavoitteiden ja strategian mukaisesti vaikuttavuusnäkökulmaan. Tietosisällöt toteutettiin ohjaavien dokumenttien ja työpajoissa saatujen, priorisoitujen tavoitteiden mukaisesti. Koulutuksessa ja valmennuksessa keskityttiin raporteilla saadun tiedon käyttöönottoon ja hyödyntämiseen.
Työpajoissa sote-johtoryhmä kävi läpi vaikuttavuusperustaisen ohjauksen periaatteita organisaation eri toimialueiden näkökulmasta sekä tarkasteli yli toimialueiden vaikuttavuuden parantamista ja siihen tarvittavia toimenpiteitä. Osaoptimoinnin vähentämiseksi on tärkeää tarkastella koko hyvinvointialueen onnistumista vaikuttavuuden kehittämisessä ja parantamisessa. Sote-johtoryhmällä on kokonaiskuva organisaation toimintamalleista, menetelmistä ja toiminnasta. Johtoryhmä tekee saadun tiedon perusteella strategiaan pohjautuvia linjauksia ja päätöksiä yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa. Ohjausmallin käyttöönottoon liittyvä seuranta ja arviointi vaativat vastuutahoa ja vaikuttavuutta onkin suunnitelmallisesti vietävä eteenpäin sosiaali - ja terveydenhuollon yhteisenä asiakaslähtöisenä toimintana (esimerkiksi pilottien avulla). Vaikuttavuuden johtaminen ja vaikuttavuusperustaisen ohjaus sopii hyvin hyvinvointialueen johtoryhmän vastuulle. Kestävän kasvun hankkeen päättyessä vaikuttavuuden vakiinnuttamisen vastuutahoa/omistajaa ja kehittämisen polkua hyvinvointialueella ei kuitenkaan ole vielä ratkaistu.
Ohjausmallia kehitettäessä muiden dokumenttien ohella myös THL:n arviointikertomus ja siinä nostetut kehittämisalueet noudattelivat organisaation kehittämistavoitteita. Toiveena on, että arviointikertomusta käsiteltäisiin organisaatiossa laajemmin eri tasoilla suunnittelun, ymmärryksen ja yhteistyön lisäämiseksi sekä yhteisten tavoitteiden kirkastamisesi.
Kansikuva
