RAI-arviointitoiminnan laadun johtaminen
Toimintamalli antaa lähijohtajalle eväitä RAI-arviointitoiminnan johtamiseen osana oman yksikön johtamistyötä ja edistää RAI-arviointitoiminnan yhtenäistä laatua sosiaalihuollon toimintayksiköissä.
RAI-arviointivälineistö (RAI, Resident Assessment Instrument) on standardoitu välineistö, joka on tarkoitettu asiakkaan palvelutarpeen arviointiin ja hoito-, kuntoutus- ja palvelusuunnitelman laatimiseen. Vanhuspalvelulaki edellyttää RAI-välineistön käyttöä iäkkään henkilön toimintakyvyn arvioinnissa säännöllisten sosiaalipalvelujen tarvetta arvioitaessa sekä palvelujen toteutuksen aikana. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos tukee RAI-välineistön käyttöönottoa ja jatkuvaa käyttöä iäkkäiden palveluja järjestävissä ja tuottavissa organisaatioissa. RAI-välineistön järjestelmällinen käyttöönotto ja jatkuvaa käyttöä tukevien toimintamallien luominen varmistaa, että RAI-välineistön käyttö toteutuu yhdenmukaisesti ja luotettavasti ja sen avulla saatua tietoa käytetään monipuolisesti ja tarkoituksenmukaisella tavalla.
RAI-arviointitoiminnan laadun johtaminen -toimintamallin tavoitteena on edistää RAI-arviointitoiminnan yhtenäistä laatua iäkkäiden palveluissa.
Toimintamallin avulla lähijohtaja huolehtii RAI-arviointien toteuttamisen edellytyksistä osana toimintayksikön johtamistyötä. Malli auttaa
- hahmottamaan RAI-arviointitoiminnan kokonaisuutta ja ymmärtämään, mitä sen johtamisessa tulee huomioida sekä
- suunnittelemaan ja kohdentamaan toimia laadun parantamiseksi.
RAI-arviointivälineistön käyttö palvelutarpeen arvioinnissa tuli huhtikuussa 2023 lakisääteiseksi iäkkäiden palveluissa. RAI-välineistön avulla palvelutarpeet selvitetään monipuolisesti ja yhdenmukaisesti. Arvioinnista saatavaa tietoa hyödynnetään asiakkaan tarpeiden mukaisten palvelujen suunnittelussa ja toteuttamisessa. RAI-välineistön käyttöön sisältyy myös mahdollisuus hyödyntää arvioinneista koostettua RAI-vertailutietoa toiminnan johtamisessa ja vertailukehittämisessä.
Arviointien laatu on tärkeää sekä yksittäisen asiakkaan palvelujen että RAI-vertailutiedon luotettavuuden varmistamiseksi. Asiakaskohtaisen arvioinnin toteuttamista ohjaavat RAI-välineistöön kuuluvat käsikirjat. Arviointien yhtenäinen laatu edellyttää myös yksikön ja organisaation johtamista tavalla, joka mahdollistaa laadukkaat arvioinnit.
Lähijohtajan on osana johtamistehtäväänsä huolehdittava siitä, että toimintayksikössä on edellytykset toteuttaa RAI-arviointeja ja hyödyntää RAI-arviointitietoa asiakastyössä lain edellyttämällä tavalla. RAI-arviointien yhtenäisen laadun edistämiseksi tunnistettiin tarve luoda toimintamalli iäkkäiden sosiaalihuollon toimintayksiköissä tapahtuvaa lähijohtamistyön tueksi.
Kehittämistyö toteutettiin Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) koordinoiman yhteisrahoitteisen RAI-vertailukehittämisen toiminnan projektina. Kehittämistyöhön osallistuivat seuraavat sote-organisaatiot:
- Esperi Care Oy
- Helsingin kaupunki
- Kainuun sote
- Siilinjärven kunta
- Siun sote
Jokaisesta organisaatiosta nimettiin kehittämisryhmään kaksi henkilöä, joista toinen oli sosiaalihuollon esihenkilö ja toinen RAI-asiantuntija.
THL:n RAI-asiantuntijoista projektin vastuuhenkilönä toimi Katri Kakko ja kehittämisryhmän jäseninä Rauha Heikkilä ja Maarit Lind. Työskentelyn fasilitaattoreina toimivat Innokylän asiantuntijat Merja Ikäheimo ja Hanne Savolainen.
Kehittämisryhmän osallistuminen ja työskentely toteutui Teams-työpajoissa. Projektin vastuuhenkilö toimi työpajojen koollekutsujana ja valmistelijana sekä työpajoissa muodostuneiden aineistojen käsittelijänä ja analysoijana. Kehittämisprosessi oli osa projektin vastuuhenkilön YAMK-opinnäytetyötä.
Toimintamalli on tarkoitettu RAI-arviointivälineistöä käyttävien toimintayksiköiden lähijohtajille, asiantuntijoille ja työntekijöille. Yhteiskehittämiseen osallistui RAI-välineistöä iäkkäiden palveluissa käyttävien iäkkäiden palveluissa työskenteleviä lähijohtajia ja asiantuntijoita sekä THL:n RAI-asiantuntijoita.
RAI-arviointitoiminta kuvaa käsitteenä tiimin, yksikön ja organisaation toimintaa, jonka tavoitteena on tukea ja mahdollistaa asiakkaiden RAI-arviointien toteutus ja arviointitiedon hyödyntäminen asiakastyössä.
Toiminnan laatu tarkoittaa niitä ominaispiirteitä, jotka tekevät toiminnasta sen, mitä siltä odotetaan. RAI-arviointitoiminnan laatu kuvataan toimintamallissa Avedis Donabedianin laatuteorian pohjalta
- Rakenteiden laatuna. Rakenteet voidaan ajatella toiminnan edellytyksiksi, esimerkiksi osaaminen tai resurssit.
- Prosessien laatuna. Prosessit kuvaavat toimintakäytänteitä ja toimintaa.
- Tulosten laatuna. Tulosten laatu syntyy rakenteiden ja prosessien laadun kautta. Tulosten laatu kuvaa samalla toiminnan tavoiteltuja tuloksia laadun näkökulmasta.
Rakenteiden, prosessien ja tulosten laatu jakaantuvat useisiin pienempiin laadun osatekijöihin, joiden toteutumista voidaan arvioida ja parantaa. Tavoitteena on, että kaikki laadun osatekijät ovat riittävällä tasolla, jolloin toiminnalla saavutetaan tavoiteltu laatutaso.
Laadun johtamisella tarkoitetaan tässä yhteydessä johtamistoimintaa, jonka ohjaavana tekijänä on laatuajattelu ja hyvän laadun tavoite. Laadun johtamisessa voidaan hyödyntää erilaisia laadunhallinnan periaatteita ja menetelmiä, mutta laadun johtamista ovat myös kaikki yksittäisetkin käytännön toimet, joilla laatua pyritään tavoitteellisesti parantamaan ja ylläpitämään johtamisen keinoin.
Laadun johtamisessa lähijohtajan toiminta suuntautuu erityisesti rakenteiden ja prosessien laadun vahvistamiseen. Johtamisen tukena toimii jatkuvan parantamisen viitekehys ja Demingin laatuympyrä (PDSA):
- Kehittämistoimien suunnittelu (Plan)
- Kehittämistoimien toteutus (Do)
- Tulosten arviointi (Study)
- Toimiviksi osoitettujen ratkaisujen vakiinnuttaminen (Act)
tai kehittämisen jatkaminen aloittamalla PDSA-kierros uudelleen.
RAI-arviointitoiminnan laadun johtamisen suunnittelussa on tärkeää huomioida ja hyödyntää RAI-välineistön käyttöön liittyvä kansallinen ja paikallinen ohjaus, esimerkiksi lainsäädäntö, strategiat ja suositukset sekä organisaation omavalvonta ja laadunhallinnan kokonaisuus. Tulosten arvioinnissa huomioidaan vastaavasti monipuolisesti kansalliset ja alueelliset tai organisaation omat tietolähteet ja indikaattorit.
Kuva
RAI-arviointitoiminta on koko työyhteisön yhteinen asia ja esihenkilön kannattaakin ottaa henkilöstö aktiivisesti mukaan laadun kehittämiseen. Toimintamalli on laadittu lähijohtajan tueksi, mutta sitä voivat hyvin käyttää myös muut työyhteisössä aktiivisesti laadun kehittämiseen osallistuvat ammattilaiset.
Toimintamallin tarkoituksena on tukea lähijohtamista ja RAI-arviointitoiminnan laadun kehittämistä. Mallia voi käyttää sellaisenaan tai soveltuvin osin. Sen sisältöä voi myös arvioida ja tehdä tarkennuksia tai täydennyksiä oman toimintayksikön erityispiirteet ja tarpeet, esimerkiksi RAI-arviointivälineistön käyttöönoton ja käytön vaihe, huomioiden.
RAI-arviointitoiminnan laadun johtamisen tukena toimii jatkuvan parantamisen viitekehys ja Demingin laatuympyrä (PDSA):
- Kehittämistoimien suunnittelu (Plan)
- Kehittämistoimien toteutus (Do)
- Tulosten arviointi (Study)
- Toimiviksi osoitettujen ratkaisujen vakiinnuttaminen (Act) tai kehittämisen jatkaminen aloittamalla PDSA-kierros uudelleen.
KEHITTÄMISTOIMIEN SUUNNITTELU (Plan)
Suunnitteluvaiheen tavoitteena on tunnistaa RAI-arviointitoiminnan laadun ja sen osatekijöiden nykytila ja kehittämistarpeet, valita kehittämiskohteet ja suunnitella kehittämisprosessi ja -toimenpiteet yksilöidyille kehittämiskohteille.
Lähtötilanteen kartoitus ja kehittämiskohteiden valinta
- Tutustu rauhassa RAI-arviointitoiminnan laadun johtaminen -toimintamalliin (Liite 1) ja tarkemmin RAI-arviointitoiminnan laatutekijöihin (Liite 2). Voit käyttää apuna esimerkiksi mallin liitteenä olevaa nykytilan kuvauspohjaa (Liite 3). Arvioi ja täydennä tarvittaessa laatutekijöiden kuvauksia ja esimerkkejä oman yksikön toiminta ja olosuhteet huomioiden.
- Kuvaa oman yksikön nykytila niillä tiedoilla, mitä lähtötilanteessa on käytettävissä. Hyödynnä mahdollisimman paljon valmiiksi saatavilla olevaa tietoa. Jos tarvittavaa tietoa ei ole saatavilla, suunnittele miten tietoa voidaan kerätä kehittämistyön edetessä.
- Priorisoi keskeisimmät kehittämiskohteet. Voit käyttää priorisoinnissa apuna esimerkiksi mallin liitteenä olevaa kehittämiskohteiden priorisoinnin tukikehikkoa (Liite 4).
- Kehittäminen kannattaa aloittaa niistä asioista, joilla arvioidaan olevan suuri merkitys laadun kannalta ja joiden ratkaisut ovat melko yksinkertaisia ja omin voimin toteutettavissa.
- Samalla on tärkeää tunnistaa ne kehittämiskohteet, jotka ovat tärkeitä, mutta monimutkaisempia ja vaativat esimerkiksi laajempaa yhteistyötä ja kehittämistä koko organisaatiossa. Tällaiset asiat voivat vaatia enemmän valmistelua sekä organisaatiotason ohjausta ja linjauksia ja niistä on sen vuoksi tärkeää viestiä organisaation linjajohdolle.
- Laatuun vain hyvin vähän vaikuttavat kehittämiskohteet, jotka voi ratkaista melko yksinkertaisin toimenpitein, kannattaa ottaa käsittelyyn myöhemmässä vaiheessa. Ratkaisut voivat löytyä myös muiden kehittämistoimien yhteydessä.
- Asiat, jotka vaikuttavat laatuun hyvin vähän ja ovat ratkaisuiltaan monimutkaisia voi jättää seurantaan. Ne voivat ratketa samalla, kun tärkeämpiin kehittämiskohteisiin löytyy ratkaisuja.
Kehittämisprosessin suunnittelu:
Suunnittele valitun kehittämiskohteen osalta kehittämisprosessi.
- Määrittele nykytilan pohjalta tavoitteet, toimenpiteet, aikataulu ja vastuutahot.
- Määrittele, miten ja milloin laatutekijöitä ja kehittämistyössä aikaan saatuja muutoksia arvioidaan. Hyödyntäkää mahdollisimman paljon valmiiksi saatavilla olevaa tietoa. Jos tietoa ei ole saatavilla, suunnittele miten tietoa voidaan kerätä kehittämistyön edetessä.
- Viesti suunnitelmasta ja varmista, että kaikki osalliset ovat perillä ja sitoutuneita tavoitteisiin.
- Varmista kehittämisessä tarvittavat resurssit ja tarvitsemasi tuki omalta esihenkilöltäsi ja organisaation johdolta.
Voit hyödyntää suunnitteluvaiheessa esimerkiksi näitä Innokylän työkaluja:
Suunta-työkalu toiminnan arviointiin ja suunnitteluun (innokylä.fi)
Viisi kertaa miksi ongelman juurisyiden selvittämiseen (innokylä.fi)
SMART tavoitteiden asettamiseen (innokylä.fi)
KEHITTÄMISTOIMIEN TOTEUTUS (Do)
Käynnistä ja toteuta kehittämisprosessi edellisessä vaiheessa tehdyn suunnitelman mukaisesti.
Vinkkejä toteutusvaiheeseen:
- Varmista, että toteutukselle on edellytykset arjen keskellä.
- Tue ja varmista, että kaikki osallistujat toteuttavat suunnitelmaa.
- Huolehdi, että tehdyt kokeilut dokumentoidaan ja kokeilun aikana kerätään arvioinnissa tarvittavaa tietoa.
- Mahdollista kokemusten jakaminen osallistujien kesken toteutusvaiheen aikana.
- Kannusta, kiitä ja varmista, että pienetkin onnistumiset tehdään näkyviksi kaikille osallistujille.
TULOSTEN ARVIOINTI (Study)
Arviointivaiheessa kehittämistoimien tuloksia arvioidaan alussa asetettujen tavoitteiden ja arviointikriteerien avulla. Tulosten laatu muodostuu useiden rakenne- ja prosessitekijöiden yhteisvaikutuksena, joten parannukset rakenteiden ja prosessien laadussa eivät ehkä näy välittömästi tulosten laadussa. Tulosten laatua pidemmällä aikavälillä ja seuraa miten se kehittyy kehittämistyön vakiintumisen ja seuraavien kehittämistoimien myötä.
On tärkeää arvioida myös, vaikuttiko kehittämistyö johonkin muuhun kuin mitä tavoittelitte ja ennakoitte? Oliko kehitys myönteistä vai syntyikö uusia ongelmakohtia?
Arviointivaiheeseen kuuluu myös kehittämisprosessin arvioiminen ja siitä oppiminen. Pohtikaa yhdessä:
- Mitä opitte? Mikä kehittämistyössä sujui hyvin?
- Mitä pulmakohtia kannattaa huomioida seuraavien kehittämistoimien suunnittelussa?
Eivätkö ratkaisut onnistuneet tai tuottaneet toivottuja tuloksia?
- Pohtikaa yhdessä, miksi ette saavuttaneet tavoitteita. Mitä opitte ja oivalsitte? Mitä kannattaa jatkossa välttää? Missä onnistuitte, vaikka ette päässeet tavoitteisiin?
- Dokumentoikaa myös harhaan johtaneet kokeilut.
- Palatkaa uudelleen kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun. Voitte kokeilla aivan toisenlaista ratkaisua tai tehdä pienempiä muutoksia suunnitelmaan.
VAKIINNUTTAMINEN (Act)
Vakiinnuttaminen on tärkeä osa kehittämistyötä. Sen tarkoituksena on saattaa kehitetty toimintamalli osaksi toimintayksikön ja sen henkilöstön arjen käytäntöjä. Vakiinnuttamisvaihe voi olla yksinkertainen ja suoraviivainen tai pitkäaikaisempi prosessi riippuen siitä, millaisia muutoksia kehitetyt toimintatavat edellyttävät ja miten kehittämisprosessi on toteutettu. Jos uusi ratkaisuja on kokeiltu pienen ryhmän pilotointina, on vakiinnuttamisvaiheessa mietittävä myös muun henkilöstön perehdyttäminen ja toimintakäytäntöjen laajemman käyttöönoton edellyttämät muutokset. Vakiinnuttamisvaiheessa on hyvä varautua myös siihen, että toimintatapojen laajamittaisempi käyttöönotto voi tuoda esiin kehittämistarpeita, joita alkuperäisessä kehittämisprosessissa ei havaittu.
Vinkkejä vakiinnuttamisvaiheeseen:
- Määrittele missä laajuudessa kehitetty toimintatapa otetaan käyttöön ja keitä muutokset koskevat.
- Laadi suunnitelma ja tavoitteet ja aikataulu toiminnan vakiinnuttamiselle.
- Varmista, että kehitetty toimintatapa on dokumentoitu. Laadi tai päivitä toimintatavan edellyttämät kirjalliset ohjeet.
- Huolehdi siitä, että kaikki asianosaiset ovat tietoisia käyttöönoton tavoitteista, aikataulusta ja menettelytavoista.
- Huolehdi asianosaisten perehdyttämisestä.
- Varmista, että uutta toimintatapaa on mahdollista noudattaa arjessa. Keskustelkaa yhdessä millaisia muutoksia uusi toimintatapa aiheuttaa arkeen, esimerkiksi asiakastyön käytännön toteutukseen ja ammattilaisten yhteistyöhön.
- Varmista, että sovitut toimintatavat otetaan käyttöön. Sopikaa yhdessä, miten toteutumista seurataan.
- Tue osaltasi vakiinnuttamisen etenemistä ja henkilöstön sitoutumista uusiin toimintatapoihin. Pidä asia toistuvasti esillä esimerkiksi henkilöstön palavereissa ja keskusteluissa.
- Vaadi sitoutumista ja puutu tilanteisiin, joissa sovittuja toimintatapoja ei noudateta.
- Viesti onnistuneesta muutoksesta koko organisaatiolle ja tarjoa omia kokemuksianne kehittämisprosessista sekä dokumentoimanne tuotokset ja ohjeistukset myös muiden toimintayksiköiden käyttöön.