RAI-tieto esihenkilöiden työkaluna -työpajamalli osaamisen ja johtamisen tueksi
Toimintamalli tarjoaa esihenkilöille käytännön työkaluja RAI-tiedon tehokkaaseen soveltamiseen vahvistaen heidän tiedolla johtamisen valmiuksiaan. Samalla se tukee henkilöstön osaamisen kehittämistä ja edistää yksikön tavoitteiden saavuttamista.
Toimintamallin nimi
Toimintamalli tarjoaa esihenkilöille käytännön työkaluja RAI-tiedon tehokkaaseen soveltamiseen vahvistaen heidän tiedolla johtamisen valmiuksiaan. Samalla se tukee henkilöstön osaamisen kehittämistä ja edistää yksikön tavoitteiden saavuttamista.
Työpajatyyppinen toimintamalli on kehitetty edistämään lähiesihenkilöiden RAI-tiedon tehokasta hyödyntämistä yksikön ja henkilöstön johtamisessa sekä tukemaan lähiesihenkilöiden roolia tiedolla johtamisessa. RAI-järjestelmä tuottaa sote-organisaation työn tueksi RAI-tietoa, joka voidaan jakaa asiakastyössä hyödynnettävään RAI-arviointitietoon ja johtamisen ja kehittämisen työvälineenä käytettävään RAI-vertailutietoon. Toimintamallin tavoitteena on yhtenäistää ja tehostaa RAI-tiedon hyödyntämistä, mikä mahdollistaa systemaattisemman ja yhdenmukaisen tiedolla johtamisen koko alueella. Tällä toimintamallilla luodaan edellytykset saada ryhmä lähiesihenkilöitä kokoontumaan yhteen ja työskentelemään yhdessä RAI-arvioinneista saatavan tiedon hyödyntämiseksi yksikön johtamisessa.
Toimintamallin avulla vahvistetaan toimintayksikön RAI-tiedon hyödyntämistä siten, että lähiesihenkilöt oppivat tulkitsemaan ja soveltamaan tietoa esimerkiksi päätöksenteossa, resurssien kohdentamisessa ja toiminnan kehittämisessä. Toimintamalli tarjoaa rakenteellisen lähestymistavan, joka auttaa lähiesihenkilöitä viemään RAI-arviointitiedon osaksi arjen johtamista ja kehittämistyötä.
Tavoitteena on varmistaa, että RAI-arvioinnin tuottama tieto ohjaa palvelujen kohdentamista asiakkaiden tarpeiden mukaisesti ja edistää hoidon laadun jatkuvaa kehittämistä. Lisäksi toimintamalli vahvistaa henkilöstön osaamista ja yhteistyötä, luoden pohjan tehokkaalle lähiesihenkilötyölle ja yksikön toiminnan kehittämiselle.
Toimintamallin keskeisiä hyötyjä lähiesihenkilölle ovat:
- Esihenkilöiden työn tukeminen: Malli antaa konkreettisia keinoja hyödyntää RAI-tietoa esihenkilötyössä, mikä helpottaa tiedolla johtamista ja yksikön kehittämistä.
- Kollegiaalinen yhteistyö ja vertaistuki: Toimintamalli mahdollistaa esihenkilöiden keskinäisen vuorovaikutuksen, kokemusten jakamisen sekä parhaiden käytäntöjen levittämisen organisaation sisällä ja laajemmin hyvinvointialueella.
- Palvelujen kehittäminen: Mallin avulla voidaan optimoida yksikön toimintaa ja resursointia siten, että RAI-arvioinnin tuottama tieto auttaa kohdentamaan palvelut asiakkaille tarkoituksenmukaisella tavalla.
- Hoidon laadun parantaminen: Järjestelmällinen RAI-tiedon hyödyntäminen tukee hoidon vaikuttavuutta, asiakaslähtöisyyttä ja laadunhallintaa.
Toimintamallia voidaan hyödyntää sekä organisaation sisäisissä lähiesihenkilökoulutuksissa että laajemmin hyvinvointialuetasolla. Se toimii työkaluna osaamisen vahvistamisessa ja tukee strategista kehittämistä tietoon perustuvan johtamisen näkökulmasta.
Lähiesihenkilöiden työnkuva iäkkäiden palveluissa on monipuolinen ja laaja-alainen sisältäen henkilöstön johtamisen, toiminnan organisoinnin ja kehittämisen. Työn intensiivisyys on kasvanut tietoteknisten ja yhteiskunnallisten muutosten myötä, mikä vaatii tehokkuutta ja jatkuvaa kehittämistä. Yhteistyö henkilöstön, johdon ja ulkoisten kumppaneiden kanssa on keskeistä toiminnan sujuvuuden kannalta.
Lähiesihenkilön toimintaa ohjaavat organisaation keskeiset strategiat. Operatiivisella tasolla lähiesihenkilö tarkastelee yksikön toimintaa laajemmassa kontekstissa, mutta myös henkilöstöön liittyviä näkökulmia. Näiden kahden tarkastelunäkökulman lisäksi väliin muodostuu dynaaminen kehä, joka mahdollistaa eri tasojen ja toimintojen yhteisen tarkastelun ja jatkuvan vuorovaikutuksen. Dynaamisen kehän avulla lähiesihenkilö voi hyödyntää tutkittua tietoa johtamisessaan tai esimerkiksi jakaa vastuuta muiden jäsenten, kuten RAI-asiantuntijoiden kanssa. Lähiesihenkilön johtamisosaamiseen liittyy useita tiedollisia ja taidollisia alueita, joita voidaan vahvistaa ja kehittää jatkuvasti prosessimaisesti. RAI-toiminta esihenkilön työssä -viitekehyskuvion avulla voidaan hahmottaa esihenkilön roolia ja toimintaa yksikön toiminnassa.
Lähiesihenkilön rooli RAI-arviointitoiminnassa voi rakentua eri tavoin riippuen organisaation käytännöistä, resursseista ja tavoitteista. Esimerkiksi RAI-asiantuntijalla voi olla vastuualueellaan enemmän RAI-perehdytystä ja koulutusta, jolloin lähiesihenkilö voi kohdistaa huomiotaan laajemmin yksikön toiminnan kehittämiseen, henkilöstön osaamisen seurantaan ja muihin johtamistehtäviin. Tämä voi edistää arviointitoiminnan laadukasta toteuttamista ja varmistaa, että henkilöstö saa tarvittavan tuen ja ohjauksen RAI-järjestelmän käytössä. Samalla lähiesihenkilö voi toimia strategisena tukena, seurata arviointien tuottamaa tietoa päätöksenteossa ja edistää tiedon hyödyntämistä osana organisaation kehittämistyötä. Lisäksi yhteistyö RAI-asiantuntijoiden, kollegoiden ja johtoryhmän jäsenten kanssa on keskeistä toiminnan yhtenäisyyden ja jatkuvan kehittämisen varmistamiseksi.
RAI-tiedon hyödyntäminen edellyttää lähiesihenkilöltä kykyä analysoida kerättyä tietoa ja tehdä sen pohjalta perusteltuja päätöksiä. Tämä tarkoittaa sitä, että lähiesihenkilön on osattava analysoida RAI-arviointien tuloksia syvällisesti, tunnistaa niistä esiin nousevat hoidon tarpeet ja kehityskohteet sekä ymmärrettävä, miten nämä tiedot vaikuttavat käytännön hoitotyöhön ja palvelujen suunnitteluun. Vaikka RAI-arvioinnit toteutuisivat yksikössä asianmukaisesti ja esihenkilöllä olisi pitkä RAI-järjestelmän käyttökokemus, syvällisempi ymmärrys ja strateginen tiedon hyödyntäminen vahvistavat johtajuutta. RAI-järjestelmän tehokas käyttö tukee päätöksentekoa, resurssien kohdentamista ja toiminnan kehittämistä parantaen samalla palveluiden laatua ja henkilöstön ohjausta. Syvällisempi osaaminen antaa lähiesihenkilölle myös valmiuksia perustella muutoksia ja kehittämistarpeita perustuen RAI-järjestelmästä saatavaan tietoon.
Tiedolla johtaminen on keskeinen osa iäkkäiden palveluiden lähiesihenkilötyötä. On tärkeää, että lähiesihenkilö hallitsee RAI-vertailutiedon, joka tarjoaa kattavan näkymän yksikön asiakasrakenteeseen, toimintaan sekä hoidon laatuun, arviointiin ja kehittämiseen. RAI-palauteraportti kokoaa arviointitiedot yhteen ja mahdollistaa sekä toimintakäytäntöjen muutosten seurannan että kehittämistoimien vaikutusten arvioinnin. RAI-tiedon seuranta tukee jatkuvaa kehittämistä, auttaa tunnistamaan toimintakäytäntöjen muutoksia ja vahvistaa näin palveluiden vaikuttavuutta ja asiakaslähtöisyyttä.
RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä toimii toimintamallina, jota voidaan hyödyntää hoidon ja palvelun laadun arvioinnissa, toimintakäytäntöjen kehittämisessä, resurssien kohdentamisessa sekä yksikön vertaamisessa muihin vastaaviin yksiköihin. Toimintamalli tukee henkilöstön ja johdon yhteistä ymmärrystä arjen tilanteista ja auttaa seuraamaan kehittämistyön vaikutuksia. RAI-vertailutiedon hyödyntämisessä voidaan käyttää apuna RAI-toimintayksiköiden reilun vertailun periaatetta ja toimintamallia. Myös RAI-arviointien laadulla on keskeinen merkitys sekä yksittäisen asiakkaan palvelujen, että RAI-vertailutiedon luotettavuuden kannalta. RAI-arviointitoiminnan laadun johtamiseen on kehitetty toimintamalli, joka tukee lähijohtajaa varmistamaan arviointien sujuvan toteutuksen osana yksikön johtamista. Tämä malli tarjoaa selkeän rakenteen arviointitoiminnan kokonaisuuden hahmottamiseen ja auttaa tunnistamaan keskeiset johtamisen näkökulmat. Sen avulla voidaan myös suunnata toimenpiteitä tavoitteellisesti, mikä edistää arviointien laatua ja vaikuttavuutta.
Työpajatyyppinen toimintamalli tarjoaa selkeän rakenteen RAI-arviointitoiminnan kokonaisuuden hahmottamiseen ja auttaa tunnistamaan keskeiset johtamiseen liittyvät näkökulmat. Lisäksi se tukee tavoitteellista suunnittelua ja toimenpiteiden kohdentamista edistäen näin arviointien laatua ja vaikuttavuutta. Toimintamallin avulla voidaan varmistaa RAI-arviointien sujuva toteutus osana yksikön johtamistyötä. Työpaja-toimintamallin tavoitteena on tukea lähiesihenkilöitä ja yksiköiden toimintaa RAI-tiedon hyödyntämisessä monipuolisesti ja tehokkaasti.
Toimintamallin avulla
- lisätään RAI-tiedon hyödyntämistä päivittäisessä johtamisessa ja päätöksenteossa.
- vahvistetaan esihenkilöiden asiantuntemusta tarjoamalla tutkittua ja ajankohtaista tietoa heidän työnsä tueksi.
- edistetään esihenkilöiden välistä verkostoitumista, tiedon jakamista ja vertaistukea.
- arvioidaan työpaja-toimintamallin vaikuttavuutta RAI-arviointien kokonaisvaltaiseen hyödyntämiseen.
- kehitetään RAI-osaamista ja sen käytännön soveltamista johtamisen työkaluna.
Toimintamalli tarjoaa käytännönläheisen ja osallistavan lähestymistavan, jonka avulla esihenkilöt voivat syventää osaamistaan ja kehittää yksikön toimintaa RAI-tiedon pohjalta.
Työpaja-toimintamallin tavoitteena on tukea lähiesihenkilöitä tietoperustaisessa johtamisessa. Lisäksi se edistää toimintaa asiakaslähtöisesti ja tehokkaasti. Tämä vastaa sekä organisaatioiden tarpeisiin että yhteiskunnallisiin ja lainsäädännöllisiin vaatimuksiin.
Toimintamalli on suunniteltu tukemaan erityisesti lähiesihenkilöitä, mutta se soveltuu myös muiden RAI-asiantuntijoiden käyttöön. Malli kehitettiin yhteistyössä Lapin ja Etelä-Savon hyvinvointialueiden esihenkilöiden ja RAI-koordinaattoreiden sekä THL:n asiantuntijoiden kanssa. Työpajojen avulla osallistujat voivat verkostoitua, jakaa kokemuksiaan ja oppia toisiltaan.
Asiakasymmärrystä kerrytettiin alkukyselyllä ennen työpajojen alkamista ja tehtiin yhteistyötä alueiden RAI-koordinaattoreiden kanssa muun muassa osallistuvien esihenkilöiden määrästä ja heidän toimintaympäristöstään. Ennen ensimmäistä työpajaa ohjeistettiin työpajoihin osallistuvia lähiesihenkilöitä kertaamaan THL:n RAI-verkkokoulun kaksi kurssia: RAI-välineistö ja RAI-arviointi.
Jokaisen työpajan välissä osallistujille annettiin välitehtävä, jonka avulla työpajan seuraavaan teemaan perehtyminen toteutui. Tehtävässä toimeksiantona oli myös se, että oman alueen esihenkilöt perehtyvät välitehtävään yhdessä ja koostavat tehtävästä yhden tai kaksi PowerPoint-diaa, joita käsitellään seuraavalla kerralla. Osallistujien tuli oma-aloitteisesti sopia tapaaminen esim. Teams-kanavan välityksellä. Työpajat ovat toimineet esihenkilöille tällä tavoin myös vertaistuen kanavana. Pilottiprojektista saatu arvokas palaute tukee mallin jatkokehitystä sekä lähiesihenkilöille suunnattujen valmennusten ja koulutusten suunnittelua.
Työpajatoiminnan tulee olla tavoitteellista ja suunnitelmallista, jotta se tuottaa haluttuja tuloksia. Suunnitteluvaiheessa on hyvä tehdä alkukartoitus, jossa määritellään työpajakokonaisuuden keskeiset sisällöt ja tavoitteet. Kartoitusta varten voidaan toteuttaa fokusryhmähaastattelu tai esikysely esimerkiksi RAI-asiantuntijoille, päälliköille tai johtajille. Näin saadaan tarkempi käsitys siitä, mihin työpajatyöskentelyssä tulisi keskittyä, sekä tukea työpajojen sisällön ja rakenteen muotoiluun.
Työpajojen määrä on hyvä määrittää realistisesti, jotta ne ovat toteutettavissa ja osallistujat voivat sitoutua työskentelyyn. Lisäksi osallistujamäärä tulee arvioida huolellisesti, jotta jokaisella on mahdollisuus tulla kuulluksi niin Teams-keskusteluissa kuin suullisissa tehtävien purkutilanteissa. Suunnitteluvaiheessa on myös tärkeää huomioida osallistujien toimintaympäristö. Tämä auttaa kohdentamaan työpajan tiettyyn RAI-arviointivälineeseen ja hyödyntämään sekä analysoimaan siitä saatua tietoa mahdollisimman tehokkaasti.
Ennen työpajojen alkamista on suositeltavaa toteuttaa alkukysely myös osallistujille. Kyselyn avulla voidaan selvittää sen hetkinen RAI-osaaminen ja tarkentaa työpajojen sisältöä ja rakennetta. Tämä mahdollistaa kohdennetumman ja vaikuttavamman työskentelyn.
Osallistujille tulee lähettää riittävän ajoissa selkeä ja informatiivinen tervetuloviesti, jossa kuvataan työpajan kulku, keskeiset sisällöt ja aikataulu. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun työpajaprosessi koostuu useista erillisistä, teemakohtaisista tapaamisista. Ennakkoviestintä auttaa osallistujia hahmottamaan kokonaisuuden, valmistautumaan työskentelyyn ja sitoutumaan prosessiin.
Työpajamallin vakiinnuttamisessa voidaan hyödyntää eri kanavia, joiden kautta mallia jaetaan ja sen mahdollisuuksia tuodaan esille. Toimintamallin juurruttaminen vie aikaa, ja sen onnistumiseksi on tärkeää, että työpajamallia käyttävät työntekijät, kuten esihenkilöt ja koulutettavat, sitoutuvat sen käyttöön.
Työpajatoiminnan prosessi, vaiheet ja toimenpiteet tiivistetysti:
· Suunnittelu
- Alkukartoitus: Määritellään keskeiset sisällöt ja tavoitteet.
- Esikysely esimerkiksi RAI-koordinaattoreille: Sisällön ja rakenteen suunnittelu.
- Realistinen työpajojen määrä ja osallistujamäärän arviointi.
- Osallistujien toimintaympäristön huomiointi.
· Ennakkovalmistelut
- Alkukysely osallistujille: Sisällön tarkentaminen ja osaamistason selvittäminen.
- Työpajojen teemat ja sisällön rakentaminen (tutkittu tieto, hyvät käytännöt ja etenemisen loogisuus).
- Tervetuloviesti tai infokirje: Työpajan kulku, sisältö ja aikataulu.
· Työpajan toteutus
- Teeman ja aiheen esitys ja aiheeseen syventyminen.
- Teams-keskustelut ja välitehtävien purku.
- Kohdennettu ja vaikuttava työskentely.
· Jatkotoimenpiteet ja vakiinnuttaminen
- Toimintamallin jakaminen eri kanavissa.
- Sitoutuminen ja käyttöönoton tukeminen (esihenkilöt, koulutettavat).
- Ajan myötä mallin juurruttaminen osaksi toimintaa.
Resurssit, kuten työpajatoiminnan päävastuussa olevien henkilöiden työaika, on huomioitava toimintamallin toteutuksessa. Työaikaa tulee varata kaikkiin prosessin vaiheisiin ja sen sisällä oleviin pienempiin kokonaisuuksiin. Liitteessä on nähtävillä työpajatoiminnan prosessi, sen vaiheet sekä esimerkki aikataulusta ja työpajan sisällöistä.
Lähiesihenkilöille suunnattu työpajatyyppinen toimintamalli pilotoitiin ajalla 28.11.2024–14.2.2025. Osallistujina oli 14 lähiesihenkilöä sekä kaksi RAI-koordinaattoria. Työpajatyöskentelyn jälkeen osallistujilta kerättiin kirjallinen loppupalaute Likert-asteikollisen kyselyn avulla. Kysely koostui 15 väittämästä, jotka jaettiin neljään eri aihe alueeseen. Tavoitteena oli saada mahdollisimman kattava kuva osallistujien kokemuksista ja näkemyksistä. Yleisarvio työpajojen sisällöstä ja rakenteesta -osiossa kysyttiin muun muassa, miten hyvin työpajojen sisältö ja rakenne vastasivat odotuksia sekä kuinka hyödyllisinä osallistujat kokivat työpajoista saatuja työvälineitä omaan työhönsä. Tämän aihe alueen keskiarvoksi muodostui 4,3/5. Ryhmätyöskentelyn ja vuorovaikutuksen aihe alue käsitteli ryhmän yhteistyötä ja osallistujien mahdollisuutta tuoda esiin omia näkemyksiään. Arvosanaksi saatiin 4,5/5, mikä osoittaa, että osallistujat kokivat ryhmätyöskentelyn sujuvaksi ja keskusteluun osallistumisen mahdolliseksi. Oma aktiivisuus ja rooli työpajoissa -osiossa kysyttiin esimerkiksi valmistautumisesta työpajoihin ja omien näkemysten esiin tuomisesta. Osion keskiarvo oli 3,9/5. Konkreettiset tulokset ja oppiminen -osio, jossa kysyttiin työpajoista saadun tiedon hyödyntämistä käytännössä sekä tyytyväisyyttä kokonaisuuteen, sai keskiarvokseen 4,2/5.
Työpajoista saatu avoin palaute osoittaa, että pilotin työpajat tarjosivat osallistujille hyödyllisiä työkaluja ja uusia näkökulmia RAI-välineistön hyödyntämiseen esihenkilötyössä. Kokeneemmat käyttäjät pystyivät syventämään osaamistaan ja saivat konkreettisia ideoita järjestelmän tehokkaampaan käyttöön. Sen sijaan ne esihenkilöt, joilla kokemusta RAI-välineistön käytöstä oli hieman vähemmän, saattoivat kokea työpajoissa käsiteltävät asiat osin haasteellisena. Tämä osoittaa sen, että työpajojen sisältöä suunnitellessa osallistujien RAI-osaaminen ja kokemus RAI-välineistön käytöstä on hyvä huomioida.
Osallistujat toivoivat erityisesti konkreettisempaa opastusta siitä, miten RAI-järjestelmästä voi tuottaa raportteja ja hyödyntää niitä johtamisen tukena. Jatkossa koulutuksissa tulisi selkeyttää, miten ja millaista tietoa saadaan RAI-ohjelmistosta ja millä tavoin päästään tarkastelemaan THL:n RAI-palauteraportteja sekä raporteista saatavan tiedon hyödyntämistä käytännössä. Lisäksi tulisi tarjota selkeitä esimerkkejä ja käytännön harjoituksia, kuten palauteraporttien käyttö, analysointi ja tulkinta. Tämä auttaisi varmistamaan, että raportit tukevat päätöksentekoa ja johtamista mahdollisimman tehokkaasti.
Positiivisena palautteena tuotiin esiin, että osallistujat kokivat saaneensa hyödyllisiä työkaluja, joiden avulla voivat jatkossa kehittää RAI-välineistön hyödyntämistä työssään. Ajan löytäminen järjestelmän käyttöön arjen kiireiden keskellä koettiin kuitenkin haasteena. Tämä voi viitata siihen, että organisaatioissa voisi olla tarpeen miettiä, miten RAI-välineistön käyttöä voisi paremmin tukea ja resurssoida osana lähiesihenkilöiden työaikaa.
Yleisesti voidaan todeta, että työpajatyyppinen lähiesihenkilöille suunnattu koulutus/valmennus on varsin käyttökelpoinen menetelmä tukemaan ja edistämään RAI-arvioinneista saadun tiedon hyödyntämistä yksikön johtamisessa. Vertaistuki ja verkostoyhteistyö näyttävät vahvistavan lähiesihenkilön työtä.
