RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä

RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä -toimintamallin vaiheet:

ENSIMMÄINEN VAIHE: Toiminnan tarkastelu ja kehittämisasetelman luominen

Toiminnan tarkastelu. RAI-palauteraportissa on saatavissa yksikkötason tieto siitä, millaisia asiakkaat ovat ja millainen on toiminnan laatu. RAI-palauteraportin avulla pystytään tunnistamaan ne asiat toiminnassa, joissa on parantamisen varaa. Ongelman tunnistamisen osalta on hyvä huomioida seuraavat näkökulmat:  

• Onko tämä ratkaisemisen arvoinen ongelma?
• Mihin ongelma vaikuttaa?
• Mihin ongelman ratkaisu vaikuttaa?

Ongelman analyysin osalta on tarpeen ymmärtää sen juurisyyt eli mitkä tekijät aiheuttavat ongelman. Ongelman juurisyiden selvittämisessä auttaa työkalu viisi kertaa miksi. Tunnistetun ongelman jäsentäminen  ja visualisoiminen kalanruotokaavion avulla auttaa ymmärtämään tunnistetun ongelman syntymiseen vaikuttavia tekijöitä.   Toimintamalliin, RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä, liittyvässä työpajassa osallistujat tarkastelivat kalanruotokaavion avulla esimerkiksi ravitsemukseen liittyviä tekijöitä. 

Työkalu viisi kertaa miksi

Kalanruotokaavio esimerkkinä ravitsemus

Kehittämisasetelman luomisessa lähijohtajan huomioi seuraavia näkökulmia: 

• Mitä resursseja tarvitaan?
• Millaisia tuloksia on odotettavissa?
• Millaiset ratkaisut ovat toteutettavissa?

Edellä mainittuihin kysymyksiin lähijohtaja saa vastaukset tarkastelemalla kehittämisasetelmaa rakenteellisten tekijöiden sekä prosessi- ja tulostekijöiden näkökulmista. Taustalla vaikuttaa Avedis Donabedianin laatuteoria, missä rakenne, prosessi ja edellisten lopputulos muodostavat ammatillisen hoidon rakenteen. RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä -toimintamallin kehittämiseen liittyvässä työpajassa esihenkilöt nimesivät yksikön toiminnan tarkasteluun ja kehittämiseen lähijohtamisen näkökulmasta rakenteellisia, prosessi- ja tulostekijöitä  seuraavasti:

1. Rakenteellisia tekijöitä ovat: 

• Lähijohtajan johtamisosaaminen. Lähijohtajan henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat osaltaan hänen tapaansa johtaa. Autoritäärisen johtamisen sijaan lähijohtaja toteuttaa valmentavaa johtamista yksikössä. Lähijohtaja luo turvallisen ympäristön olemalla vakaa ja johdonmukainen, ohjaa kysymyksillä (miksi, miten, mitä, milloin), mahdollistaa työntekijöiden itseohjautuvuuden toteutumista (päästää irti liiallisesta kontrollista) ja on tukena aina pyydettäessä ja tarvittaessa). Työntekijät tulisi nähdä aktiivisina muutoksen toimeenpanoon osallistujina. Lähijohtajan johtamiseen vaikuttavat myös organisaation rakenne ja organisaatiokulttuuri. Näiden huomioiminen johtamisessa, edellyttää lähijohtajalta kokonaisuuksien hallintaa, organisaation eri toimijoiden ja toimialojen tuntemusta.  verkostoitumis- ja viestintätaitoja.
   Valmentava johtaminen iäkkäiden palveluissa (Työterveyslaitos)  

• Työntekijöiden ammatillinen osaaminen mukaan lukien RAI-osaaminen. Ammatillinen osaaminen muodostuu tietojen, taitojen, asenteiden ja arvojen kokonaisuudesta, jota työntekijä käyttää työtehtävien suorittamiseksi. Työntekijän tiedollinen osaaminen muodostuu opiskelemalla saavutettavasta teoreettisesta tiedosta, käytännön kokemuksiin perustuvasta tiedosta ja oman toiminnan reflektoinnissa käytettävästä metakognitiivisesta tiedosta. Taidot tarkoittavat työntekijän opittua kykyä käyttää tietoa, jota tukee työntekijän kokemukseen ja asiantuntijuuteen perustuva hiljainen tieto. Työntekijän asenteet vaikuttavat hänen suotuisaan tai epäsuotuisaan suhtautumiseensa asiasisältöön tai ajattelutapaan. Ammatilliset arvot kuvaavat työntekijän ammatillisia sitoumuksia. 

  Työntekijöiden RAI-osaamiseen vaikuttaa osaltaan se, millainen lähijohtajan rooli on RAI-osaamisen varmistamisessa. Lähijohtaja huomioi työvuorosuunnittelussa riittävät henkilöstö- ja aikaresurssit työntekijöiden RAI-koulutuksiin, asiakkaan RAI-arvioinnin tekemiseen ja palvelu- ja palvelu- ja hoitosuunnitelman laatimiseen.  Nämä lähijohtajan vastuulla olevat toiminnot tulevat näkyviin siinä, että yksikössä olevien asiakkaiden RAI-arvioinnit ovat ajantasaisia.  (ks. myös toimintamallia RAI-arviointitoiminnan laadun johtaminen). 

• RAI-tiedon käytön näkyvyys toiminnassa. Järjestelmällinen ja yhtenäinen tapa arvioida yksikön iäkkäät henkilöt auttaa kehittämään toimintakäytäntöjä. Toimintakäytäntöjen tarkastelussa käytetään RAI-vertailutietoa, joka on asiakkaiden RAI-arviointitiedosta koostettua vertailutietoa. Yksikön toiminnan tarkastelu RAI-vertailutiedon avulla edellyttää tiedolta hyvää laatua. Tähän lähijohtaja voi vaikuttaa omalla toiminnallaan, miten hyvin tukee työntekijöitä tekemään laadukkaasti RAI-arvioinnit yhdessä asiakkaiden kanssa. Tärkeää on myös lähijohtajan ja henkilöstön yhteiset keskustelut RAI-asioista esimerkiksi säännöllisissä viikkokokouksissa. Keskustelun aikaansaamiseksi lähijohtaja sanoittaa ammatillista hoitoa RAI-tiedon avulla. Oleellista on lähijohtajan oma asenne RAI-tiedon käyttöön. RAI-tiedon juurtuminen toimintaan edellyttää sen käyttöä mm. viikkokokouksissa, hoitoneuvotteluissa, omaisten illoissa, omavalvonnassa.   

2. Prosessitekijöitä ovat: 

• Resurssien tarkastelu. Resurssien tarkastelussa on huomioitava henkilöstön riittävyys ja rakenne ja toiminnan luonne. 
• Työntekijöiden ammatillinen osaaminen ja positiivinen asenne toiminnan kehittämiseen. Lähijohtajan on hyvä tunnistaa työntekijöiden osaamisen taso mukaan lukien RAI-osaaminen. Lähijohtaja voi työntekijöiden osaamisen arvioinnissa hyödyntää Bennerin aloittelijasta asiantuntijaksi -toimintamallia. 

3. Tulostekijöitä ovat:

•  Nykytilan kartoitus ja tarkastelu muun muassa RAI-vertailutiedon avulla. Tavoitteena on ymmärtää nykyinen tilanne, ennen kuin mitään muutetaan. Aiemmin valitulle kehittämisen kohteelle on mietittävä  RAI-mittarit, millä seurataan muutosta. 
• Omassa yksikössä toteutettavaa kehittämistä voidaan tarkastella omia tuloksia ja verrata niitä kansallisiin lukuihin. Tärkeää on vertailu samankaltaisia asiakkaita hoitaviin yksiköihin. Tällöin voidaan puhua reilusta vertailusta. Vertailuyksiköiden valinta tehdään THL:n toimintayksiköiden tarkasteluun ja organisaatioiden väliseen vertailuun tarkoitetusta EasyRAIder-tietokannasta. Tietoa ja ohjeistusta vertailuyksikköjen hakemiseen tietokannasta löytyy 
  RAI-toimintayksiköiden reilu vertailu -toimintamallista.

Lähijohtajan näkökulmasta kehittämiseen liittyvät tekijät

TOINEN VAIHE: Kehittämissuunnitelman laatiminen
Seuraavana on kehittämissuunnitelman laatiminen, missä on hyvä huomioida seuraavia asioita:

1. Nykytilan kuvaus. RAI-palauteraportin avulla kuvata lyhyesti yksikön toimintaa ja pohtia samalla mikä rajoittaa toimintaa. Usein auttaa se, että ongelmaa pohditaan toimintakäytännön näkökulmasta. Nykyinen toimintakäytännön kuvaaminen auttaa tunnistamaan toimivuuden kannalta ongelmia aiheuttava pullonkaula.  
2. Kehittämiskohteen tarkka kuvaus
   1. Tavoitteiden määrittäminen. Tavoitteiden asettamisessa voidaan hyödyntää työkaluja SMART lyhenne tulee sanoista Specific (spesifinen), Measurable (mitattava), Achievable (saavutettavissa oleva), Relevant (relevantti) ja Time-bound (aikarajallinen).  
      Työkalu SMART
   2. Toiminnan organisointi kehittämisprosessin mukaiseksi. Kuvataan eri prosessivaiheen toiminnot, tehtävät ja aikataulu sekä mukana olevat henkilöt ja päävastuussa oleva henkilö eli käytettävissä olevat resurssit. Mietittävä myös millaista koulutusta tarvitaan kehittämistyön onnistumiseksi.

   3.  Valitaan ne RAI-mittarit RAI-mittarit ja indikaattorit, joilla arvioidaan kehittämisen eri vaiheita.

       

KOLMAS VAIHE: Kehittämissuunnitelman toteuttaminen
 Suunnitelma toteutetaan kuten on suunniteltu. Tärkeää on kirjata ylös eri vaiheiden onnistumiset ja haasteelliset tilanteet.

NELJÄS VAIHE: Kehittämistyössä saavutetun toimintakäytännön tarkistus
Tässä vaiheessa keskeistä on hakea vahvistusta sille, että toteutusvaiheessa toteutetut kehittämisen toiminnot toimivat ja vastaavat tavoitteita. Vahvistuksen hakemisessa kannattaa ensimmäiseksi hyödyntää THL:n vertailutietokantoja, yksikön RAI-palauteraportteja ja easyRAIder-tietokantaa, missä yksikön toimintaa ja kehittämistä on kuvattu RAI-vertailutiedon avulla. Tuloksia verrataan aiemmin valittuihin RAI-mittareihin ja indikaattoreihin ja arvioidaan suunnitelman ja toteutuksen vaikutuksia. Osoittaako RAI-palauteraportissa oleva tieto sitä, että muutos suhteessa aiempaan johtaa parempaan lopputulokseen. Laatua ei voida kehittää ilman toiminnan arviointia. Toistuvat arvioinnit mahdollistavat vertailun ja seurannan.

Lisäksi voi hyödyntää seuraavia kysymyksiä:

• Saavutettiinko muutoksella halutut tulokset?
• Mikä toimi ja mikä ei toiminut?
• Pitääkö kehittämistyötä jatkaa?

VIIDES VAIHE: Saavutetun toimintakäytännön juurruttaminen
Esihenkilön tehtävänä on vastata yksikön toiminnasta ja myös siinä tarvittavista muutoksista. Uuden toimintakäytännön juurruttamisvaiheessa oleellista on vuorovaikutus ja sen suuntautuminen kohti yhteistä päämäärää. Apuna toimintatavan vakiintumisen tarkistuslista:

1. Kirjaa tarkistaja ja päivämäärä
2. Onko uusi toimenpide sisällytetty henkilöstön perehdytykseen ja ovatko ne osa lisä- ja täydennyskoulutusohjelmaa? Käydäänkö perehdytys kaikkien uusien ja tilapäisten työntekijöiden kanssa?
3. Ovatko yhdenmukainen ja säännöllinen kirjaaminen, seuranta ja ehkäisytoimet osa päivittäisiä käytäntöjä?
4. Onko toimenpide juurtunut vakiintuneeksi toimintakäytännöksi?
5. Onko seuranta ja toiminnan kehittäminen johdon tiedossa ja työjärjestyksessä? Tapaako johto ja moniammatillinen tiimi säännöllisesti tilanteen tarkistamiseksi ja toimenpiteen tuloksellisuuden arvioimiseksi?