Toimintamalli antaa lähijohtajalle mallin, miten huomioi oman roolin ja henkilöstön roolit yksikön toiminnan tarkastelussa. Yksikön toiminnan tavoitteet, resurssit ja henkilöstön osaaminen tulee vastata organisaation strategisiin tavoitteisiin.
* Toimintamallin julkaisemiseksi riittää minimissään perustietolomakkeen tähdellä merkittyjen kohtien täyttäminen. Suosittelemme kuitenkin, että kuvaatte toimintamallin laajemmin hyödyntäen kehittämisen polun eri vaiheita.
** Kaikkien tähdellä merkittyjen kenttien sisällöt tulevat näkyviin toimintamallin kuvauksessa. Täytettyänne vähintään nämä kentät voitte merkitä toimintamallin valmiiksi Kuvaa ja jaa -lomakkeen lopussa olevalla toiminnolla.
Kehittäkää tarvelähtöisesti huomioimalla eri toimijoiden näkökulmat ja tarpeet. Ottakaa kehitettävän asian kannalta merkitykselliset toimijat ja kumppanit mukaan heti kehittämisprosessin alusta alkaen. Ohjatkaa ja fasilitoikaa muutosta.
Asiakkaiden palvelutarpeen RAI-arviointitiedosta THL koostaa yksikkötason vertailutietoa, jonka avulla lähijohtaja pystyy tarkastelemaan yksikön toimintaa ja kehittämiskohteita.
Hyödyntäkää jo kehitettyjä malleja ja ratkaisuja. Kokeilkaa rohkeasti uusia ideoita. Oppikaa yhdessä kokeilusta ja parantakaa ratkaisua vähitellen.
Jakakaa kehittämistuloksia ja arviointitietoa avoimesti muiden hyödynnettäväksi. Vakiinnuttakaa uusi toimintatapa osaksi strategiaa tai organisaation toimintaa, palvelukokonaisuutta tai ketjua. Kertokaa, miten se tapahtuu ja mitä se vaatii.
** Kaikkien tähdellä merkittyjen kenttien sisällöt tulevat näkyviin toimintamallin kuvauksessa. Täytettyänne vähintään nämä kentät voitte merkitä toimintamallin valmiiksi Kuvaa ja jaa -lomakkeen lopussa olevalla toiminnolla.
Lähijohtajan työ on viime vuosina muuttunut asiakasrajapinnassa työskentelystä enemmän verkosto- ja kehittämistyöskentelyyn. Tämä edellyttää lähijohtajalta moniulotteista ja johdonmukaista johtamista, missä on huomioitava ylemmän johdon tasoilta tulevia strategisia tavoitteita ja koordinoitava yksikön toimintaa tavoitteiden mukaisesti. Oleellista on, että lähijohtaja tarkastelee säännöllisesti toiminnan tavoitteita ja resurssien riittävyyttä huomioiden henkilöstössä tapahtuvat mahdolliset muutokset sekä henkilöstön osaaminen suhteessa strategisiin tavoitteisiin.
Lähijohtamisessa korostuu näkemys, että henkilöstö on yksikön voimavara mukaan lukien henkilöstön osaamisen kehittyminen. Lähijohtajan tehtävänä on tukea, motivoida ja sitouttaa henkilöstöä toimimaan yhteistoiminnallisena tiiminä sekä luoda suotuisat olosuhteet työntekijöiden yksilölliselle kehittymiselle. Usein yksikön kehittäminen nähdään toimintakäytäntöjen kehittämisenä ja siihen liittyvänä uuden osaamisen tuottamisena. Tähän liittyy myös työntekijöiden hiljainen tieto. Työntekijän hiljainen tieto rakentuu mentaaleista malleista ja näkökulmista, joka perustuu omiin kokemuksiin ja havaintoihin. Henkilökohtaisella hiljaisella tiedolla ei ole yksikön työyhteisölle arvoa, ellei sitä jaeta. Lähijohtajan on hyvä tunnistaa työntekijöiden hiljaista tietoa ja yhdistää sitä prosessoitavaan tarkkaan tietoon, RAI-vertailutietoon.
RAI-tiedon ymmärtämistä auttaa henkilökunnan ja lähijohtajan yhteiset keskustelut siitä, miltä arki näyttää RAI-vertailutiedon näkökulmasta. Yksikkötason RAI-vertailutietoa on saatavissa RAI-palauteraportista, joka on yhteenveto oman yksikön asiakkaista, toiminnasta ja hoidon laadusta. Yksikön kaikkien kokonaisarvioitujen asiakkaiden RAI-arvioinnit muodostavat RAI-palauteraportin vertailutiedon asiakasrakenteen sekä toiminnan ja hoidon laadun tarkasteluun. RAI-vertailutiedon järjestelmällinen seuranta tuo näkyviin toimintakäytännöissä tapahtuvat muutokset ja kehittämistyön vakiintumisen.
Lähijohtaminen, tiedolla johtaminen ja RAI-vertailutieto
RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä -toimintamallissa on pyritty huomioimaan lähijohtajan ja henkilöstön roolit yksikön toiminnan kehittämisessä. Toimintamallin kehittämisessä noudatettiin PDCA kehittämissykliä (Demingin laatuympyrä jatkuvaan kehittämiseen) ja Donabedianin laatuteoriaa (rakenne, prosessi ja tulokset). Toimintamallin kehittäminen on toteutettu THL:n ja yhteisrahoitteiseen RAI-vertailukehittämiseen kuuluvien organisaatioiden kanssa: Betesda Oy, Helsingin Seniorisäätiö, Keski-Uudenmaan hyvinvointialue, Lapin hyvinvointialue, Länsi-Uudenmaan hyvinvointialue, Pirkanmaan hyvinvointialue, Pohjois-Karjalan hyvinvointialue, Päijät-Hämeen hyvinvointialue, Wilhelmiina Palvelut Oy. Toimintamallin kehittäminen toteutettiin kahden työpajan ja RAI-tiedolla johtamisen asiantuntijaryhmän jäsenten kommentointien avulla.
RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä on viisi vaihetta:
RAI-toimintamallin vaiheet kuvana
RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä -toimintamallin vaiheet:
ENSIMMÄINEN VAIHE: Toiminnan tarkastelu ja kehittämisasetelman luominen
Toiminnan tarkastelu. RAI-palauteraportissa on saatavissa yksikkötason tieto siitä, millaisia asiakkaat ovat ja millainen on toiminnan laatu. RAI-palauteraportin avulla pystytään tunnistamaan ne asiat toiminnassa, joissa on parantamisen varaa. Ongelman tunnistamisen osalta on hyvä huomioida seuraavat näkökulmat:
Ongelman analyysin osalta on tarpeen ymmärtää sen juurisyyt eli mitkä tekijät aiheuttavat ongelman. Ongelman juurisyiden selvittämisessä auttaa työkalu viisi kertaa miksi. Tunnistetun ongelman jäsentäminen ja visualisoiminen kalanruotokaavion avulla auttaa ymmärtämään tunnistetun ongelman syntymiseen vaikuttavia tekijöitä. Toimintamalliin, RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä, liittyvässä työpajassa osallistujat tarkastelivat kalanruotokaavion avulla esimerkiksi ravitsemukseen liittyviä tekijöitä.
Työkalu viisi kertaa miksi
Kalanruotokaavio esimerkkinä ravitsemus
Kehittämisasetelman luomisessa lähijohtajan huomioi seuraavia näkökulmia:
Edellä mainittuihin kysymyksiin lähijohtaja saa vastaukset tarkastelemalla kehittämisasetelmaa rakenteellisten tekijöiden sekä prosessi- ja tulostekijöiden näkökulmista. Taustalla vaikuttaa Avedis Donabedianin laatuteoria, missä rakenne, prosessi ja edellisten lopputulos muodostavat ammatillisen hoidon rakenteen. RAI-vertailutiedon käyttö yksikön toiminnan tarkastelussa ja kehittämisessä -toimintamallin kehittämiseen liittyvässä työpajassa esihenkilöt nimesivät yksikön toiminnan tarkasteluun ja kehittämiseen lähijohtamisen näkökulmasta rakenteellisia, prosessi- ja tulostekijöitä seuraavasti:
1. Rakenteellisia tekijöitä ovat:
Työntekijöiden ammatillinen osaaminen mukaan lukien RAI-osaaminen. Ammatillinen osaaminen muodostuu tietojen, taitojen, asenteiden ja arvojen kokonaisuudesta, jota työntekijä käyttää työtehtävien suorittamiseksi. Työntekijän tiedollinen osaaminen muodostuu opiskelemalla saavutettavasta teoreettisesta tiedosta, käytännön kokemuksiin perustuvasta tiedosta ja oman toiminnan reflektoinnissa käytettävästä metakognitiivisesta tiedosta. Taidot tarkoittavat työntekijän opittua kykyä käyttää tietoa, jota tukee työntekijän kokemukseen ja asiantuntijuuteen perustuva hiljainen tieto. Työntekijän asenteet vaikuttavat hänen suotuisaan tai epäsuotuisaan suhtautumiseensa asiasisältöön tai ajattelutapaan. Ammatilliset arvot kuvaavat työntekijän ammatillisia sitoumuksia.
Työntekijöiden RAI-osaamiseen vaikuttaa osaltaan se, millainen lähijohtajan rooli on RAI-osaamisen varmistamisessa. Lähijohtaja huomioi työvuorosuunnittelussa riittävät henkilöstö- ja aikaresurssit työntekijöiden RAI-koulutuksiin, asiakkaan RAI-arvioinnin tekemiseen ja palvelu- ja palvelu- ja hoitosuunnitelman laatimiseen. Nämä lähijohtajan vastuulla olevat toiminnot tulevat näkyviin siinä, että yksikössä olevien asiakkaiden RAI-arvioinnit ovat ajantasaisia. (ks. myös toimintamallia RAI-arviointitoiminnan laadun johtaminen).
2. Prosessitekijöitä ovat:
3. Tulostekijöitä ovat:
Lähijohtajan näkökulmasta kehittämiseen liittyvät tekijät
TOINEN VAIHE: Kehittämissuunnitelman laatiminen
Seuraavana on kehittämissuunnitelman laatiminen, missä on hyvä huomioida seuraavia asioita:
Valitaan ne RAI-mittarit RAI-mittarit ja indikaattorit, joilla arvioidaan kehittämisen eri vaiheita.
KOLMAS VAIHE: Kehittämissuunnitelman toteuttaminen
Suunnitelma toteutetaan kuten on suunniteltu. Tärkeää on kirjata ylös eri vaiheiden onnistumiset ja haasteelliset tilanteet.
NELJÄS VAIHE: Kehittämistyössä saavutetun toimintakäytännön tarkistus
Tässä vaiheessa keskeistä on hakea vahvistusta sille, että toteutusvaiheessa toteutetut kehittämisen toiminnot toimivat ja vastaavat tavoitteita. Vahvistuksen hakemisessa kannattaa ensimmäiseksi hyödyntää THL:n vertailutietokantoja, yksikön RAI-palauteraportteja ja easyRAIder-tietokantaa, missä yksikön toimintaa ja kehittämistä on kuvattu RAI-vertailutiedon avulla. Tuloksia verrataan aiemmin valittuihin RAI-mittareihin ja indikaattoreihin ja arvioidaan suunnitelman ja toteutuksen vaikutuksia. Osoittaako RAI-palauteraportissa oleva tieto sitä, että muutos suhteessa aiempaan johtaa parempaan lopputulokseen. Laatua ei voida kehittää ilman toiminnan arviointia. Toistuvat arvioinnit mahdollistavat vertailun ja seurannan.
Lisäksi voi hyödyntää seuraavia kysymyksiä:
VIIDES VAIHE: Saavutetun toimintakäytännön juurruttaminen
Esihenkilön tehtävänä on vastata yksikön toiminnasta ja myös siinä tarvittavista muutoksista. Uuden toimintakäytännön juurruttamisvaiheessa oleellista on vuorovaikutus ja sen suuntautuminen kohti yhteistä päämäärää. Apuna toimintatavan vakiintumisen tarkistuslista:
VINKKI: Hyödynnä Oivalla ja ymmärrä -vaiheen tueksi koottuja menetelmiä ja työkaluja!
VINKKI: Hyödynnä Kuvittele ja kokeile -vaiheen tueksi koottuja menetelmiä ja työkaluja!
VINKKI: Hyödynnä Kuvaa ja jaa -vaiheen tueksi koottuja menetelmiä ja työkaluja!
Tarkistakaa vielä, että olette varmasti täyttäneet kaikki tähdillä (**) merkityt kohdat, ennen kuin merkitsette toimintamallin valmiiksi. Näiden kohtien täyttäminen takaa sen, että toimintamallista löytyvät ne tiedot, jotka edistävät mallin käyttöönottoa ja leviämistä.
