Muutosvalmennuksen jatkaminen ja toimintamallin kehittäminen, Keski-Pohjanmaan HVA (RRP, P4, I1)
Jatketaan henkilöstön työhyvinvoinnin parantamista yhteisöohjautuvuutta vahvistamalla ja kehitetään toimintamallia muutosvalmennuksen juurruttamisen tukemiseksi.
Toimintamallin nimi
Jatketaan henkilöstön työhyvinvoinnin parantamista yhteisöohjautuvuutta vahvistamalla ja kehitetään toimintamallia muutosvalmennuksen juurruttamisen tukemiseksi.
Keski-Pohjanmaan hyvinvointialue Soite koostuu maakunnan kahdeksasta kunnasta, joiden yhteenlaskettu väestöpohja on noin 68 000 henkilöä. Soitessa työskentelee noin 4000 eri alan ammattilaista.
Keski-Pohjanmaan hyvinvointialueen voimavarana on Suomen pienimpänä hyvinvointialueena sen keveys, ketteryys ja kokemus. Hyvinvointialueen missiona on tuottaa hyvinvointia, terveyttä ja turvallisuutta ihmiselle. Lähtökohtana on ennakoivat, yhdenvertaiset ja ehyet palveluketjut lähellä ihmisten arkea. Vaikuttavuutta saadaan monimuotoisilla palveluilla ja taloudellisesti sekä inhimillisesti kestävillä rakenteilla.
Soite käynnisti helmikuussa 2021 koko organisaation kattavan valmennusohjelman kohti yhteisöohjautuvaa toimintakulttuuria osana Rakenneuudistus- ja Tulevaisuuden sote-keskus -hankkeita:
https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/muutosvalmennus-keski-pohjanmaan-hyvinvointialueella.
Yksiköiden muutosvalmennuksia jatketaan osana Keski-Pohjanmaan Kestävä kasvu -RRP -hanketta, jotta yhteisöohjautuvuus työntekijöiden työskentelytapana kehittyy ja juurtuu osaksi arkea.
Soitessa työskentelee noin 4000 eri alan ammattilaista. Muutosvalmennus on koko organisaatiota koskettava toimintakulttuurin muutos. Valmennuksessa on kyse työyhteisöjen omista tarpeista kumpuavasta työn kehittämisestä. Valmennuksen aikana työyhteisöt määrittelevät itse, mitä yhteisöohjautuvuus heille tarkoittaa ja kuinka lähtevät kehittämään toimintaansa. Muutosvalmennus on mahdollistanut sen, että jokainen saa osallistua oman työnsä kehittämiseen.
Muutosmatka kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota jää puolitiehen, jos johtamista ei asemoida uudelleen tukemaan tavoiteltavia päämääriä eikä varmisteta, että johtamisjärjestelmä tukisi muutoksen toteutumista organisaation kaikilla tasoilla. Ei riitä, että työyhteisöt käyvät muutosvalmennusprosessin läpi ikään kuin sivusta, irrallisena arjesta vailla esihenkilön tukea ja aktiivista osallistumista. Koska lähijohtajat ovat muutoksen keskiössä, se, miten he suhtautuvat tavoiteltavaan kulttuurimuutokseen ja miten taitavasti he osaavat sitä johtaa, vaikuttaa ratkaisevasti muutoksen toteutumiseen työyhteisössä.
- muutosvalmennukset toteutetaan Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla. Muutosvalmentajat ovat keskeisessä asemassa tukemassa Soiten toimintakulttuurin kehittämistä. Muutosvalmentajat tukevat sekä työntekijä- että johtotasoa ja houkuttelevat mukaan muutokseen ja sen kehittämiseen.
- muutosvalmennustiimi koordinoi valmennuskokonaisuutta ja kehittää sen sisältöä. Valmennuksiin käytetyn työajan laajuutta määrittelevät niin valmentajien kokonaismäärä kuin mahdollistettu työaika.
- kulttuurimuutos perinteisestä johtamismallista kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota on suuri askel. Tämä vaatii niin johtamisuskomusten, asenteiden ja toimintatapojen kuin myös rakenteiden ja prosessien miettimistä uusiksi. Kehitys voi tapahtua ainoastaan, jos koko organisaatio sitoutuu muutokseen kaikilla organisaatiorakenteen tasoilla.
- kulttuurimuutos on vuosien matka - toimintakulttuurin muutoksen onnistumiseksi on tärkeää, että koko organisaatiolla johtoryhmätasolta henkilöstöön on yhteinen ymmärrys siitä, minkä vuoksi matkalle on lähdetty ja mikä on yhteinen päämäärä. Muutosvalmennusta tulisi tarkastella pitkäjänteisesti organisaation strategisena menestystekijänä, osana osaamisen kehittämistä.
- hyvä muutosvalmennus on pitkäjänteistä ja linkittyy organisaation päivittäiseen toimintaan ja haasteisiin. Se luo yhteistä ymmärrystä ja yhteistä kieltä kaikille organisaation jäsenille. Muutos vaatii sekä uudenlaista ajattelua että toimintaa, jotka vaikuttavat molemmat toisiinsa.
- muutosmatka kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota jää puolitiehen, jos johtamista ei asemoida uudelleen tukemaan tavoiteltavia päämääriä eikä varmisteta, että johtamisjärjestelmä tukisi muutoksen toteutumista organisaation kaikilla tasoilla. Ei riitä, että työyhteisöt käyvät muutosvalmennusprosessin läpi ikään kuin sivusta, irrallisena arjesta vailla esihenkilön tukea ja aktiivista osallistumista. Koska lähijohtajat ovat muutoksen keskiössä, se, miten he suhtautuvat tavoiteltavaan kulttuurimuutokseen ja miten taitavasti he osaavat sitä johtaa, vaikuttaa ratkaisevasti muutoksen toteutumiseen työyhteisössä.
- Käytettävissä oleva muutosvalmentajaresurssi on laskenut vuodesta 2022, sillä koulutetuista 37:sta muutosvalmentajasta aktiivisina toimii enää kuusi henkilöä. Yksi syy valmentajien määrän vähenemiseen on, että 10 % työajan irrottaminen perustyöstä valmennustyölle on koettu liian haasteelliseksi järjestää.
- Käytettävissä olevan valmentajamäärän sekä valmentajien mahdollistettuun työaikaan suhteutettuna valmennukset ovat edenneet organisaatiossa suunnitellusti. Hankerahoituksella työskentelevien (100 % työaika) valmentajien ansiosta on vauhti saatu pidettyä yllä, vaikka valmentajien kokonaismäärä on matkan varrella vähentynyt.
- Työyhteisöjen valmennukset on aloitettu vuonna 2021. Kesäkuun 2024 loppuun mennessä valmiita, valmennuksen käyneitä ryhmiä on yhteensä 133 kpl. Valmennuksia on ollut käynnissä kaikilla organisaation toimialueilla. Soiten yksiköistä reilu puolet on käynyt valmennuksen. Henkilöstöstä n. 1500 henkilöä on osallistunut valmennukseen.
- Jokaiselle muutosvalmennukseen lähteneelle työyhteisölle on suoritettu alussa alkumittaus. Alkumittauksista on saatu arvo-kasta tietoa työyhteisön kulttuurista ja käsityksen siitä, mitkä työyhteisön suurimmat haasteet ja kehittämisen tarpeet ovat. Työyhteisön valmennusten päätyttyä, on työyhteisölle lähetetty valmennusta koskeva loppumittaus. Mittauksen tarkoituksena on ollut saada tietoa siitä, millaista muutosta itse- ja yhteisöohjautuvuudessa on valmennusprosessin myötä tapahtunut. Vastausaktiivisuus on jäänyt loppumittauksessa huomattavasti heikommaksi ja syitä heikkoon vastausintoon on varmasti monia. Loppumittauksen alhainen vastausprosentti heikentää luotettavuutta tapahtuneen muutoksen arvioinnissa yksikkötasolla. Tästä syystä loppumittausta on muokattu uudelleen ja se toteutetaan organisaatiotasolla eikä yksikkökohtaisesti.