Muutosvalmennuksen jatkaminen ja toimintamallin kehittäminen, Keski-Pohjanmaan HVA (RRP, P4, I1)
Toimintamallissa on jatkettu henkilöstön työhyvinvoinnin parantamista yhteisöohjautuvuutta vahvistamalla ja kehittämällä toimintamallia muutosvalmennuksen juurruttamisen tukemiseksi.
Toimintamallin nimi
Toimintamallissa on jatkettu henkilöstön työhyvinvoinnin parantamista yhteisöohjautuvuutta vahvistamalla ja kehittämällä toimintamallia muutosvalmennuksen juurruttamisen tukemiseksi.
Keski-Pohjanmaan hyvinvointialue Soite koostuu maakunnan kahdeksasta kunnasta, joiden yhteenlaskettu väestöpohja on noin 68 000 henkilöä. Soitessa työskentelee noin 4000 eri alan ammattilaista.
Keski-Pohjanmaan hyvinvointialueen voimavarana on Suomen pienimpänä hyvinvointialueena sen keveys, ketteryys ja kokemus. Hyvinvointialueen missiona on tuottaa hyvinvointia, terveyttä ja turvallisuutta ihmiselle. Lähtökohtana on ennakoivat, yhdenvertaiset ja ehyet palveluketjut lähellä ihmisten arkea. Vaikuttavuutta saadaan monimuotoisilla palveluilla ja taloudellisesti sekä inhimillisesti kestävillä rakenteilla.
Soite käynnisti helmikuussa 2021 koko organisaation kattavan valmennusohjelman kohti yhteisöohjautuvaa toimintakulttuuria osana Rakenneuudistus- ja Tulevaisuuden sote-keskus -hankkeita:
https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/muutosvalmennus-keski-pohjanmaan-hyvinvointialueella.
Yksiköiden muutosvalmennuksia on jatkettu osana Keski-Pohjanmaan Kestävä kasvu -RRP -hanketta, jotta yhteisöohjautuvuus työntekijöiden työskentelytapana kehittyy ja juurtuu osaksi arkea.
Soitessa työskentelee noin 4000 eri alan ammattilaista. Muutosvalmennus on koko organisaatiota koskettava toimintakulttuurin muutos. Valmennuksessa on kyse työyhteisöjen omista tarpeista kumpuavasta työn kehittämisestä. Valmennuksen aikana työyhteisöt määrittelevät itse, mitä yhteisöohjautuvuus heille tarkoittaa ja kuinka lähtevät kehittämään toimintaansa. Muutosvalmennus on mahdollistanut sen, että jokainen saa osallistua oman työnsä kehittämiseen.
Muutosmatka kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota jää puolitiehen, jos johtamista ei asemoida uudelleen tukemaan tavoiteltavia päämääriä eikä varmisteta, että johtamisjärjestelmä tukisi muutoksen toteutumista organisaation kaikilla tasoilla. Ei riitä, että työyhteisöt käyvät muutosvalmennusprosessin läpi ikään kuin sivusta, irrallisena arjesta vailla esihenkilön tukea ja aktiivista osallistumista. Koska lähijohtajat ovat muutoksen keskiössä, se, miten he suhtautuvat tavoiteltavaan kulttuurimuutokseen ja miten taitavasti he osaavat sitä johtaa, vaikuttaa ratkaisevasti muutoksen toteutumiseen työyhteisössä.
- muutosvalmennukset toteutetaan Soiten sisäisten muutosvalmentajien avulla. Muutosvalmentajat ovat keskeisessä asemassa tukemassa Soiten toimintakulttuurin kehittämistä. Muutosvalmentajat tukevat sekä työntekijä- että johtotasoa ja houkuttelevat mukaan muutokseen ja sen kehittämiseen.
- muutosvalmennustiimi koordinoi valmennuskokonaisuutta ja kehittää sen sisältöä. Valmennuksiin käytetyn työajan laajuutta määrittelevät niin valmentajien kokonaismäärä kuin mahdollistettu työaika.
- kulttuurimuutos perinteisestä johtamismallista kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota on suuri askel. Tämä vaatii niin johtamisuskomusten, asenteiden ja toimintatapojen kuin myös rakenteiden ja prosessien miettimistä uusiksi. Kehitys voi tapahtua ainoastaan, jos koko organisaatio sitoutuu muutokseen kaikilla organisaatiorakenteen tasoilla.
- kulttuurimuutos on vuosien matka - toimintakulttuurin muutoksen onnistumiseksi on tärkeää, että koko organisaatiolla johtoryhmätasolta henkilöstöön on yhteinen ymmärrys siitä, minkä vuoksi matkalle on lähdetty ja mikä on yhteinen päämäärä. Muutosvalmennusta tulisi tarkastella pitkäjänteisesti organisaation strategisena menestystekijänä, osana osaamisen kehittämistä.
- hyvä muutosvalmennus on pitkäjänteistä ja linkittyy organisaation päivittäiseen toimintaan ja haasteisiin. Se luo yhteistä ymmärrystä ja yhteistä kieltä kaikille organisaation jäsenille. Muutos vaatii sekä uudenlaista ajattelua että toimintaa, jotka vaikuttavat molemmat toisiinsa.
- muutosmatka kohti yhteisöohjautuvaa organisaatiota jää puolitiehen, jos johtamista ei asemoida uudelleen tukemaan tavoiteltavia päämääriä eikä varmisteta, että johtamisjärjestelmä tukisi muutoksen toteutumista organisaation kaikilla tasoilla. Ei riitä, että työyhteisöt käyvät muutosvalmennusprosessin läpi ikään kuin sivusta, irrallisena arjesta vailla esihenkilön tukea ja aktiivista osallistumista. Koska lähijohtajat ovat muutoksen keskiössä, se, miten he suhtautuvat tavoiteltavaan kulttuurimuutokseen ja miten taitavasti he osaavat sitä johtaa, vaikuttaa ratkaisevasti muutoksen toteutumiseen työyhteisössä.
- Käytettävissä oleva muutosvalmentajaresurssi laski vuodesta 2022, sillä koulutetuista 37:sta muutosvalmentajasta vuoden 2024 aikana aktiivisina toimii enää kuusi henkilöä. Yksi syy valmentajien määrän vähenemiseen on, että 10 % työajan irrottaminen perustyöstä valmennustyölle koettiin liian haasteelliseksi järjestää.
- Käytettävissä olevan valmentajamäärän sekä valmentajien mahdollistettuun työaikaan suhteutettuna valmennukset etenivät organisaatiossa suunnitellusti. Hankerahoituksella työskentelevien (100 % työaika) valmentajien ansiosta vauhti saatiin pidettyä yllä, vaikka valmentajien kokonaismäärä on matkan varrella vähentynyt.
- Työyhteisöjen valmennukset aloitettiin vuonna 2021. Vuoden 2024 loppuun mennessä n. 80% Soiten yksiköistä oli käynyt käynyt valmennuksen läpi;
- valmennuksia oli käynnissä kaikilla organisaation toimialueilla
- valmennuksiin on osallistunut lähes 1700 eri alan ammattilaista
- valmennuksen käyneitä ryhmiä on yhteensä 145 kpl
- erillisiä muutosvalmennuksen työpajoja on ollut 1071 kpl
- muutosvalmennukseen käytetyt osallistumistunnit 16 347 h - RRP-hankkeen aikana muutosvalmennustiimi piti esihenkilö-, henkilöstö- sekä verkostoinfoja 27 kappaletta
- muutosvalmentajien fasilitoimat erilaiset tilaisuudet organisaatiossa 13 kpl (tyhy-päivät, miten voimme -hetket) - Muutosvalmennustiimi on tehnyt aktiivisesti työtä näkyvyyden eteen. Infojen lisäksi tuotettu sisältöä muutosvalmennuksen Instagram tilille sekä intraan.
- Henkilöstölle toteutettiin syksyllä 2024 kysely kehittämistyön tuloksista. Tämän kyselyn tulosten mukaan muutosvalmennus oli tunnetuin kehittämishanke organisaatiossa (75% vastaajista).
- Yksiköiden muutosvalmennuksista on kerätty palautetta mm. Webropol -pohjaisella kyselyllä sekä suullisesti valmennustyön yhteydessä. Kyselymenetelmällä toteutettu mittaristo on sisältänyt seuraavat teemat: vastuut ja valtuudet, yhteistyö, psykologinen turvallisuus, työn kehittäminen sekä esihenkilötyö. Alkumittauksista on saatu arvokasta tietoa työyhteisön kulttuurista ja käsityksen siitä, mitkä työyhteisön suurimmat haasteet ja kehittämisen tarpeet ovat. Työyhteisön valmennusten päätyttyä, on työyhteisölle lähetetty valmennusta koskeva loppumittaus.
- Mittauksen tarkoituksena on ollut saada tietoa siitä, millaista muutosta itse- ja yhteisöohjautuvuudessa on valmennusprosessin myötä tapahtunut. Kuitenkin vastausaktiivisuus on jäänyt näissä huomattavasti heikommaksi ja syitä heikkoon vastausintoon on varmasti monia. Loppumittauksen alhainen vastausprosentti heikentää luotettavuutta tapahtuneen muutoksen arvioinnissa. Tästä syystä loppumittausta muokattiin uudelleen ja se toteutettiin organisaatiotasolla eikä yksikkökohtaisesti. Vastausmäärät jäivät siitä huolimatta alhaisiksi.
- Palautteissa on nostettu esille kehittämistyöhön käytettävän yhteisen ajan tärkeys, mahdollisuus ajatuksien jakamiseen kollegoiden kanssa sekä toisilta oppiminen. Muutosvalmennus on ollut keskustelun avaus monessa työyhteisöissä. Kokonaisuutena voidaan todeta, että palautteista on heijastunut kiitos mahdollisuudesta osallistua valmennukseen ja sen arvo on ymmärretty. Useissa kommenteissa on toivottu, että valmennuksen opit ja sisällöt jäisivät elämään Soitessa ja organisaatiossa ymmärrettäisiin varata muutokseen riittävästi aikaa ja henkilöresurssia.
- Muutosvalmennukseen liittyvät materiaalit on lisätty Howspace alustalle, jotta henkilöstö voi hyödyntää työpajoja myös valmennusten päätyttyä.